FUENTE: CINCO DÍAS

Comunicación. O mejor dicho, ausencia de ella. Dos empresas españolas llevan meses en la cuerda floja debido a su intrahistoria familiar: problemas que se enquistan, fundadores-patriarcas que no delegan en las nuevas generaciones y disparidad de criterios que van más allá de la sala de reuniones del consejo de administración.

Pero, mientras una empieza a atisbar la solución a sus problemas -o al menos eso deja traslucir-, la otra está en punto muerto. Por un lado Gullón, uno de los mayores grupos galleteros de España; y por otro Eulen, la mayor compañía ibérica de servicios.

Cuando una empresa familiar inicia su andadura, ninguno de sus integrantes piensa que va a saltar por los aires. Así pasaba en Gullón hasta hace sólo unos meses. María Teresa Rodríguez llevaba desde principios de la década de 1980 al frente de la empresa galletera palentina. Su marido, José Manuel Gullón, falleció de forma inesperada en un accidente de tráfico. Ella se hizo cargo de la compañía y dio entrada a un directivo externo, Juan Miguel Martínez Gabaldón.

Un tándem que hizo crecer Gullón y convirtió la empresa en uno de los principales fabricantes españoles de galletas, tanto de marca blanca como de las firmadas con la rúbrica del nombre familiar. Sin embargo, parte del seno familiar veía más sombras que luces en la gestión de Martínez Gabaldón.

Dos hermanos y tres de los hijos de María Teresa Rodríguez (una hija la respalda) forzaron su marcha de la presidencia, así como el despido del entonces director general. El motivo: serias dudas sobre su gestión, la compra de acciones, presuntamente, sin el conocimiento del núcleo duro de la familia Gullón y la adquisición de unos terrenos (que Gabaldón colocó a su nombre) donde la compañía tenía prevista su ampliación. Su marcha conllevó la llegada a la dirección del grupo de la nueva generación, con Félix Gullón al frente.

La disputa dio el salto a los tribunales -incluso por la vía penal- y a la prensa. Un terreno donde los dimes y diretes quedan negro sobre blanco. De hecho, trasladar la disputa a los diarios suele ser una estrategia bastante habitual en la disputas familia-empresa. Un terreno a priori neutral, donde se puede convencer de los argumentos propios y desacreditar al contrario o, al menos, intentarlo.

Sin embargo, en el caso de Gullón parece que el papel determinante lo han jugado los tribunales. El despido de Martínez Gabaldón fue improcedente, según el Tribunal Superior de Justicia de Castilla y León. Por ello, determinó que la compañía debía readmitirlo como director general -cargo que ahora ocupa Félix Gullón- o abonarle una indemnización de 8,23 millones de euros. Para la empresa palentina asumir este pago es impensable, así que los herederos de Gullón han tenido que plegar velas y asumir el regreso de Martínez Gabaldón. “Estamos dispuestos a cualquier cosa para conseguir esa paz que tanto necesitamos”, reconocía Félix Gullón la pasada semana. Incluida la retirada de las causas penales.

Y hoy es el día. El ex director del grupo está llamado a volver a su cargo por la dirección de la empresa, al mismo tiempo que Gullón celebra un consejo de administración que se presenta, cuanto menos, interesante. No en vano, María Teresa Rodríguez acudirá previsiblemente a la reunión. Además, el consejo se celebra sólo una semana antes de que Gullón celebre una junta de accionistas extraordinaria, que la ex presidente reclama desde hace meses para convertirse en administradora única de la sociedad. Es decir, el calendario marca siete día hábiles para que la familia Gullón llegue a un acuerdo que evite una escisión, quizás, definitiva. Al menos, los dos bandos están por la labor.

Más lejos parece la solución en Eulen. En este caso se trata de la disputa familiar por dos sociedades que se entrecruzan y donde la solución puede pasar por dar cabida a nuevos personajes. Por un lado, el fundador de Eulen, David Álvarez, fue desalojado por cinco de sus siete hijos del consejo de El Enebro, la sociedad que controla la bodega española más envidiada, Vega Sicilia. Álvarez cree que sus vástagos no tienen la potestad de desalojarlo del poder. Argumenta que, tras la muerte de su esposa, él tenía en usufructo el 51% de la sociedad El Enebro y de sus derechos políticos.

Pero David Álvarez también tiene el control, esta vez de forma directa, del 51% del capital del grupo Eulen, donde también está respaldado por dos de sus hijos, con lo que eleva las acciones en su bando hasta el 65%.

David Álvarez se autodesignó a principios de año como administrador único de Eulen -un movimiento similar al que pretende María Teresa Rodríguez en Gullón- y ahora su objetivo es constituir un nuevo consejo de administración. Su intención es dar cabida a consejeros independientes que den una perspectiva nueva a la sociedad.

En la última junta, además, Álvarez decidió que la designación de estos nuevos consejeros la llevarían a cabo “expertos independientes”, si bien estableció el requisito de que para la constitución del nuevo órgano de gobierno era imprescindible que existiera consenso sobre su número e identidad. Una tarea que, de momento, no parece fácil. Primero, ambas partes tendrán que sentarse, limar asperezas y acercar posturas. “No podemos continuar en la razón y en la sinrazón, son mis hijos y por lo tanto debemos llegar a un acuerdo”, ha asegurado públicamente Álvarez.

Dice el profesor del Instituto de Empresa, Manuel Bermejo, que la sucesión de las compañías familiares es como una carrera de relevos. Basta un mal movimiento para que se caiga el testigo y se fracase. En el caso de Gullón y Eulen, hace tiempo que cada bando familiar corre a su ritmo y por calles distintas.

Dentro de un amplio proyecto del Centro de Gobierno Corporativo del Instituto de Empresa, con la colaboración de Bankinter, Iberdrola y PriceWaterhouseCoopers, en el que se ha hecho una investigación cualitativa sobre la situación de los consejos de administración en las empresas familiares medianas-grandes (entre 51 y 1.000 personas).

A continuación se presenta uno de los capítulos del estudio: la puesta en marcha de un consejo de administración en una empresa familiar.

A partir del trabajo pionero de especialistas como Gallo o Charam, los autores proponemos cinco diferentes etapas por las que suelen evolucionar los consejos de administración.

Primera etapa

En primer lugar, en los primeros años de funcionamiento de una empresa es habitual contar con pocos recursos, trabajar muchas horas y centrarse en el día a día. No es raro que se estén apagando fuegos continuamente pues lo importante es sobrevivir. Ni nos debe sorprender, por consiguiente, que las empresas familiares se resistan a crear un consejo de administración. Sin embargo, suele haber reuniones informales entre socios y directivos en las que priman los temas del día a día y la pequeña dimensión y el limitado número de directivos permiten que los problemas que aparezcan y las decisiones que haya que tomar se gestionen sobre la marcha, sin necesidad de una estructura más formal como es un consejo de administración.

Segunda etapa

En una segunda etapa, suele crearse un consejo de administración legal, generalmente de carácter formal. En muchos casos es un consejo que se limita a la firma de las actas para cumplir con los trámites que exige tener un consejo de administración legal. Este tipo de consejo, sin embargo, es aún de muy poca utilidad. Sin embargo, hay muchas empresas familiares que aprovechan esta reunión para informar a los socios y familiares, en especial, los que no trabajan en la empresa, sobre los resultados obtenidos y sobre la evolución general de la empresa.

Tercera etapa

En una tercera etapa, especialmente cuando coincide con la incorporación de la siguiente generación a la empresa, se inicia una progresiva profesionalización del consejo de administración así como, en especial, una mayor profesionalización de la familia empresaria. Sin una familia unida y comprometida no es posible la continuidad de la empresa. Por ello, en esta tercera etapa el reto es trabajar para lograr la unidad familiar y una visión compartida.

La investigación señala que trabajar con un consejo de familia y con un asesor familiar contribuye claramente a profesionalizar a la familia empresaria. La presencia de un asesor externo es así fundamental para crear un foro en el que los familiares dialoguen entre sí de forma respetuosa y ordenada y ayuda a reforzar la individualidad de cada miembro de la siguiente generación. Sin embargo, en las primeras reuniones no es extraño que existan piques, interrupciones continuas, ataques directos e indirectos.

Dentro de la evolución en el avance del gobierno de la empresa familiar hay que considerar esta etapa como de transición. En ella aparecen dificultades, desbordamiento de emociones, tensiones y rivalidades pero generalmente, tras un año y medio o dos años de trabajo, la situación se va serenando y el proceso ayuda a reforzar la identidad individual y a clarificar las relaciones personales y los roles de cada persona.

Sin embargo, el problema es que hay muchas familias empresarias que se quedan ancladas en esta fase y pueden estar repitiendo sus conflictos periódicamente, sin solucionar la situación ni afrontar el problema de fondo.

La tercera etapa es más fácil de que se consolide si en las etapas anteriores se ha avanzado de forma consistente en la profesionalización de la gestión de la empresa y, en especial, se ha creado con anterioridad un comité de dirección que permita que los miembros de la familia que trabajan en la empresa así como otros directivos no familiares tengan un foro para discutir sobre la gestión de la empresa. Igualmente, es fundamental que en esta tercera etapa o etapa de transición haya un compromiso serio para afrontar la profesionalización de la familia empresaria. En especial, en esta última década se ha popularizado el protocolo familiar como una de las claves para ayudar a la profesionalización de la familia empresaria y de sus roles. No obstante, aunque el protocolo es un instrumento excelente para trabajar en los temas familiares y, en especial, para reforzar la unidad familiar, el trabajo que debe hacer la familia es más amplio y profundo que la mera redacción de unas reglas entre familiares. Este trabajo implica dedicar dos o tres años a planificar los temas familiares y, en especial, los relacionados con el relevo generacional.

Cuarta etapa

En la cuarta etapa es recomendable empezar con un consejo de administración que vaya evolucionando progresivamente a medida que los familiares se vayan sintiendo más cómodos. Es importante no olvidar que la calidad del consejo está muy relacionada con la formación, la experiencia y la calidad humana y profesional de los consejeros pero también con la de los miembros de la familia. En la medida en que se incorporen familiares con menos formación, experiencia y calidad humana el consejo se resentirá. Igualmente, en esta cuarta etapa es fundamental, como se ha señalado al principio de este capítulo, empezar a documentarse sobre el funcionamiento de un consejo de administración y contrastar las diferentes experiencias de gobierno de las personas de su red social.

Si es posible, es recomendable empezar el consejo de administración con una persona de confianza de la familia y con experiencia en el gobierno corporativo para ayudar a la familia a introducirse en la dinámica del consejo de administración. Asentarse en el consejo puede requerir un año o año y medio de tiempo por lo que hay que tener paciencia a lo largo de estos primeros meses. Una persona con experiencia en el gobierno puede hacer más fácil este proceso inicial. 

En esta cuarta etapa el consejo de administración hace un gran avance y ya se incorporan consejeros externos con un perfil profesional y de confianza y, lo que es más importante, se realizan unas prácticas que refuerzan la consistencia del consejo de administración: 

-    En el consejo puede haber mayoría familiar pero suele haber un mínimo de 2-3 externos
-    Se pueden realizan 6-8 reuniones al año
-    Entrega del orden del día con dos semanas de antelación
-    Entrega de información financiera con dos semanas de antelación
-    Se puede crear una primera comisión (Ejecutiva, Auditoría, Nombramientos y retribuciones, Estrategia, …)

Quinta etapa

En la quinta etapa ya se incorporan consejeros externos con un perfil marcadamente profesional y con una amplia experiencia y, lo que es más importante, se realizan unas prácticas que refuerzan la consistencia del consejo de administración

-    El consejo está formado por una mayoría de consejeros externos,
-    Se realizan 8-10 reuniones al año,
-    Las empresas tienen generalmente más de una comisión (Auditoría, Nombramientos y retribuciones, Estrategia,…).
 

Autor: Joan M. Amat, SMC, Consultores en Management

Fuente: web www.laempresafamiliar.com

Daniel Jiménez, director del dpto. de Derecho procesal y arbitraje de Ashurst. En las últimas semanas han aparecido diversas noticias en los medios de comunicación sobre los conflictos que se han planteado en varias empresas españolas de carácter familiar y la inquietud que ello ha generado.

Se puede entender por empresa familiar aquella en la que el capital social se halla en manos, en todo o en parte, de parientes consanguíneos o afines entre sí. Como abogado dedicado al derecho procesal, uno de los campos en los que mayor crecimiento de litigios he observado en los últimos años es el que se produce en el seno de este tipo de empresas, siendo sus consecuencias muy perjudiciales, sobre todo si se prolongan en el tiempo.

El origen de este tipo de conflictos con frecuencia no viene motivado por divergencias en la gestión de la empresa. Aunque las discrepancias se plasman y exteriorizan en cuestiones societarias -como cuándo y quién debe suplir al fundador del negocio empresarial y cómo debe repartirse el poder – casi siempre hay detrás problemas e intereses de carácter familiar que acaban trasladándose a la sociedad y a sus órganos de administración.

El efecto sobre la sociedad es, en ocasiones, muy dañino. En una empresa cuyos socios mantengan divergencias permanentes -sobre cuál debe ser la orientación de los negocios de la sociedad y/o sobre quién deba ejercer el poder- llevadas hasta sus últimas consecuencias con la interposición de litigios, tales divergencias acabarán siendo conocidas por proveedores, clientes y entidades financieras, afectando así a la imagen y credibilidad de la sociedad. Por otro lado, el desacuerdo familiar y social sobre la llevanza del negocio y la sucesión empresarial es fuente futura de nuevos conflictos y litigios.

La evitación o, en su caso, solución rápida y eficaz de este tipo de litigio, cada vez más común, no es tarea fácil. Exige que se dejen de lado los intereses personales y familiares y se antepongan los estrictamente empresariales, mediante la búsqueda de soluciones consensuadas sobre la gestión de la empresa familiar.

Sin duda, puede contribuir a evitar este tipo de conflictos la aprobación por los socios de un protocolo familiar mediante el que se regule la comunicación y las vías de consenso para la toma de decisiones, la relación entre los socios familiares y la sociedad, la forma de resolver los conflictos, la sucesión empresarial, y, en definitiva cualquier cuestión que pueda suscitar diferencias entre los socios/familiares. Sólo con una adecuada regulación de la relación entre la familia y la sociedad, será posible conseguir la finalidad de preservar la paz social y la empresa para generaciones venideras.

Es importante que este tipo de protocolos familiares no se limiten a fijar obligaciones de contenido moral sino que tengan un verdadero contenido normativo, obligando a las partes a cumplir lo en ellos pactado. También es conveniente que dichos protocolos familiares aboguen por la profesionalización de la gestión, para que las discusiones en los órganos de dirección se limiten a las cuestiones estrictamente empresariales.

En cuanto a los métodos de prevención y solución de este tipo de litigios es aconsejable evitar el recurso a la jurisdicción en la que, desgraciadamente, los asuntos litigiosos parecen eternizarse y enquistarse. Además del indudable beneficio que supone recurrir al arbitraje, también la mediación civil cuya próxima regulación ha anunciado el Gobierno puede cumplir una función importante. La mediación, por tratarse de un procedimiento de negociación dirigido por un tercero sin interés alguno en la controversia y que puede adaptarse a las necesidades de las partes, es un medio que se ha mostrado especialmente adecuado para resolver disputas que se generan entre particulares con un vínculo familiar.

Durante el proceso de mediación, el mediador desde una posición de imparcialidad, tratará de suprimir las circunstancias subjetivas (rencillas, falta de empatía personal, etc.) que impiden la consecución de un acuerdo, fomentando la identificación de los intereses comunes y creando un clima adecuado para el entendimiento y el consenso.

También los profesionales del derecho tenemos una responsabilidad en la prevención y solución de este tipo de conflictos. Promover el recurso a los métodos extrajudiciales de solución de conflictos como el arbitraje y la mediación es la mejor contribución que podemos realizar a nuestros clientes para evitar que tales conflictos se prolonguen en el tiempo y acaben repercutiendo en la marcha de las empresas de índole familiar. En este tipo de litigios el mayor éxito para el abogado será obtener un acuerdo duradero y definitivo para su cliente, que garantice la paz interna en la sociedad y sirva a los intereses no sólo actuales sino también futuros de la empresa familiar y de sus socios.

http://www.expansion.com/2010/07/22/juridico/opinion/1279823281.html