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La importancia de los valores en tu empresa.

02 Marzo 2018 BLOG

 

¿Qué queremos decir cuando hablamos de valores empresariales? De las múltiples definiciones que el diccionario de la RAE da a la palabra “Valor” nos podemos quedar con “Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a arrostrar los peligros”. Se trata de una guía de principios morales, sobre los que los propietarios de la empresa quieren que se basen las relaciones, tanto internas, como respecto al mercado y el entorno.

La tenencia de unos valores claros y definidos, ha sido la clave en empresas que han conseguido perdurar en el tiempo. Debemos entender, que los valores son el punto de partida, los cimientos que marcan las restricciones y la línea de trabajo, sobre las la que la propiedad de la empresa construye la definición de su estrategia. En consultoría somos conscientes de la importancia que reviste una definición clara de los Valores, tanto en la formulación del Plan Estratégico, como en la definición de protocolo familiar, o en procesos de adquisición y en general con lo que respecta a la organización. Aportar sistemática en su formulación y verbalización, es una de las tareas que se desarrollan con mayor satisfacción.

Los valores empresariales se han vinculado de forma habitual con la empresa familiar. ¿Por qué en las empresas familiares en concreto? Pienso que debido esa característica de familiar, por la vocación de construir un legado para las siguientes generaciones, posiblemente, para el empresario, pensar en la repercusión de sus valores sobre la empresa que recibirán hijos y nietos, le hace formularlos con esa visión de largo recorrido, que debiera ser siempre la visión de un directivo.

Reinversión del beneficio evitando endeudarse para ampliar o modernizar, máxima calidad en la oferta, capacidad de adaptar el nivel de vida durante los años malos, rapidez en adaptarse a las circunstancias del entorno permaneciendo cerca de la gama original de productos ( core business) , son valores que son más comunes en aquellas empresas familiares que han perdurado en el tiempo, uniendo estos a la dirección estratégica, el control de gestión, la evaluación del desempeño y la profesionalización de la dirección.

La formulación de los principales valores de una empresa y su práctica en la organización, no es un monopolio de aquellas que son de propiedad familiar. La importancia de los valores abarca todo el ámbito empresarial. Influye en el interés de posibles inversores que querrán conocer esa carta de intenciones que suponen los valores identificados.

El desarrollo de una conciencia colectiva en las sociedades avanzadas, empuja indudablemente a todas las empresas en mayor o menor medida a formular un discurso ético, plasmado en sus valores, tanto en el plano interno como del mercado.

A lo largo del tiempo, se ha ido aglutinando buenas prácticas empresariales en el desarrollo de valores. La responsabilidad y veracidad en el uso de la comunicación y promoción empresarial, los estándares de calidad de productos y servicios, la gestión medioambiental responsable con el entorno, la dirección ética de las personas, la conciliación de trabajo con familia son valores a los que las empresas se han ido vinculando y sobre los que han trabajado para demostrar, con sellos y entidades de certificación, que se cumplen día a día.

Es muy importante seguir la máxima socrática de "Sé cómo quieres que te vean”. Conseguir sellos y certificaciones sobre aquello que ciertamente no se tiene interiorizado en la organización, solo servirá para generar burocracia e ineficiencia, poniendo en evidencia las incongruencias. La estética no puede contraponerse a la ética.

Otro aspecto a tener en cuenta es el de la retención del talento. Un estudio de la consultora de recursos humanos Randstad * sobre valores en la empresa española, determinó que, la predisposición de los profesionales a cambiar de trabajo, cuando los valores de la empresa concuerdan con los suyos, disminuye hasta 15 puntos con respecto a los que no se sienten cómodos con los valores aplicados en su empresa. La retención del talento por tanto, depende en gran medida de la congruencia o incongruencia, entre los valores esperados por los trabajadores y los desarrollados por sus empresas. Podemos imaginar además la repercusión que tendrá el hecho que los valores comunicados externamente no coincidan con los aplicados en realidad.

Si se quiere retener a los mejores profesionales, hay que potenciar los valores humanos, afectivos y sociales en jefes y directivos. De lo contrario se corre el riesgo de perder el activo más importante y más difícil de valorar, dado que los más capaces serán los primeros en encontrar otros trabajos, si no coinciden sus valores con los de la empresa en la que están.

La experiencia de tiempos pasados y la generación de burbujas de todo tipo, basadas en la cultura del “pelotazo” demuestran que una carencia de valores en el desarrollo de las empresas, es un camino hacia callejones sin salida, con finales poco deseables. La transmisión de una cultura de valores a las siguientes generaciones, será la mejor manera de construir un cimiento sólido que dé continuidad empresarial que ayude a conseguir una sociedad cada vez mejor y más cohesionada.

 

* 1er. Informe de valores en la empresa Randstad 2016

Autor:   Juanjo Barceló.  Consultor de desarrollo de negocio, estrategia y empresa familiar. Grupo Ifedes.

¿Y si mi hijo no quiere seguir en la empresa familiar?

19 Julio 2016 BLOG

16 Blog IFEDES

“[Tú piensas más o menos lo siguiente: has trabajado a destajo tu vida entera, lo has sacrificado todo por tus hijos, muy especialmente por mí, lo que me ha permitido vivir «por todo lo alto», he tenido completa libertad para estudiar lo que me ha apetecido, no tengo motivos de preocupación en cuanto al pan de cada día, o sea, no tengo motivo alguno de preocupación]”… “[ni en general he tenido nunca espíritu de familia, no me he ocupado de la tienda ni de tus demás asuntos, te he endosado la fábricay después te he dejado plantado]”. (*Franz Kafca Carta al padre 1919)

 

Hablando de las relaciones de los padres empresarios con sus sucesores, resultan familiares hoy en día patrones como los que  encontró Franz Kafca, en la relación empresarial con su padre.En este caso el padre era el empresario y el hijo el sucesor, que pretendía dedicarse a ocupaciones más elevadas como la literatura.

 

Imagino Hermann Kafka lamentándose , toda la vida trabajando, construyendo lo que va a ser para él  y ¡Ahora me dice que lo que le gusta es escribir!, ¡Que no quiere saber nada, ni de la tienda ni de la fábrica¡,  ….!.

 

Parece que los padres empresarios se empeñen una y otra vez en pensar que el talento empresarial es hereditario, y que su vocación va a ser la de sus hijos.

Una buena forma de orientar  el futuro pasa por tener en cuenta aspectos clave que van a permitir aunar las realidades de padres e hijos  . Algunos de estos, sin pretender nombrarlos todos son:

 

  • Desarrollar  el sentido común, a través de la máxima del correcto funcionamiento de la empresa y su orientación al mercado.
  • Favorecer una comunicación franca y sin reservas, ser generosos en los planteamientos, con empatía hacia todos los actores, cuanto antes mejor. Si uno tiene vocación de escritor , médico o músico, no es lógico pretender que renuncie a ello. Un desarrollo vocacional, no debe ser incompatible con una formación adecuada para gestionar con éxito el patrimonio empresarial. El ejercer como propietario, desarrollando la estrategia del negocio por medio del Consejo de Administración, se  aprende y no es incompatible con una dedicación a un trabajo diferente. La figura del pre-consejero y la formación específica en materia empresarial, son unas herramientas de éxito contrastado.
  • La posición de propietario no debe verse  reducida o relegada por el hecho de no trabajar en la empresa. En términos de equidad familiar, no es lógico favorecer al que tiene vocación de trabajar en la empresa, frente al que nó la tiene.
  • Hay que primar el talento para el trabajo en la empresa y los puestos de responsabilidad. Igualar las oportunidades de los familiares y no familiares a la hora de ocupar un puesto directivo.
  • Inculcar cuanto antes la cultura del esfuerzo. Los familiares deben ver dificultades y exigencia a la hora de ocupar un puesto directivo, prepararse cuanto antes para ocuparlo y demostrar una clara vocación. El resto de profesionales estará dispuesto a arrimar el hombro, cuando vea en el familiar esfuerzo y dedicación, si no es así, se pierde la confianza del equipo.
  • Entender que la dirección operativa del negocio no es un regalo. Los directores profesionales, de empresas no familiares, están bien retribuidos por el esfuerzo y la dedicación que el puesto exige. El familiar debe ser capaz y estar comprometido en aportar ese esfuerzo y dedicación, en muchos casos sin verse recompensado con un salario acorde.
  • La retribución por el trabajo debe ser acorde a la retribución de puestos de similar responsabilidad en la empresa. Es la mejor forma de evitar agravios comparativos tanto entre familiares como entre los que no lo son.
  • Que exista una retribución a la propiedad por la vía del reparto de beneficios, despertará el interés de los propietarios por que el negocio esté competitivo y obtenga beneficio. Por otra parte, habrá que estar muy atentos a modular el reparto, para conseguir asentar la solidez de la empresa.

 

El empresario que va a ser  sucedido, debe abandonar el área de confort que proporciona haber desarrollado un negocio con éxito y debe plantearse un cambio de modelo mientras aún tenga fuerzas y capacidad. Piense en el futuro, en el vivirá el resto de sus días. La falta de previsión y reflexión de alternativas posibles, puede llevar, a que los callejones sin salida, sean las soluciones que con más facilidad se eligen. Franz estuvo al borde del suicidio y la fábrica de Hermann acabó cerrada.

 

Aprender de las buenas prácticas  que las empresas familiares han implantado a lo largo de la historia, es una de las mejores maneras de encontrar los matices que le permitan construir una solución propia y a medida de cada empresa familiar.  

 

 

Por Grupo IFEDES.

 

 

Cómo lograr ser una empresa familiar sostenible.

05 Abril 2016 BLOG

10 Blog Improven

 


A nivel macroeconómico, estamos en un mundo cada vez más conectado y dependiente en el que aparecen problemas más globales. Los países están teniendo una mayor interacción para colaborar y así poder dar respuesta a estos retos, por ejemplo, a través del desarrollo de acuerdos de libre comercio Europa - Estados unidos, pactos medioambientales como el de Kioto, intercambios de información para terrorismo, etc.

Por otro lado, en el ámbito microeconómico, aparecen nuevos fenómenos sociales como la economía social colaborativa. A través de la tecnología, ésta permite conectar a los usuarios entre ellos y así intercambiar bienes y servicios, con las ventajas económicas y sociales que esto genera, aún a pesar de los grandes retos legales que todavía quedan por resolver.

Y la empresa familiar española, inmersa en este ecosistema social, con un entorno macro económico y microeconómico cada vez más interconectado y colaborativo por pura necesidad,

¿Qué hace al respecto? En muchos casos, seguir luchando sola y con menos recursos económicos y humanos, en este océano cada vez más rojo y cambiante.

¿Cómo puede la empresa familiar dar un salto relevante y salir de esta espiral negativa?, ¿Cómo puede afrontar este reto con mayores garantías de éxito?

Una condición necesaria para ser capaz de solucionar esta pregunta, es la colaboración. Pero no debemos confundir este concepto con la externalización de actividades. Es mucho más que un mero interés económico, es también un interés social.

Si buscamos la definición de esta palabra vemos que Colaboración es todo proceso donde se involucra el trabajo de varias personas en conjunto tanto para conseguir un resultado muy difícil de realizar individualmente como para ayudar a conseguir algo a quien por sí mismo no podría.

Es un aspecto intrínseco de la sociedad humana, y particularmente se aplica a diversos contextos como la ciencia, el arte, la educación y los negocios; siempre relacionado con términos similares, como la cooperación y la coordinación.

 

Vemos que existen múltiples matices que no debemos olvidar para entender en su plenitud de qué estamos hablando. Y ¿qué ventajas nos aporta esta colaboración?:

1. Ganar tamaño y resolver así uno de los principales retos empresariales, ya que es clave para alcanzar economías de escala para poder invertir adecuadamente, para internacionalizarse, para generar oportunidades empresariales y retener el talento, para desarrollar inversión en I+D+i ...
2. Adquirir un mejor conocimiento del entorno empresarial (valores, intereses, capacidades,...) y así reducir el riesgo de una fusión futura. A la empresa le permite conocer mejor con quién se rodea y por tanto ir decidiendo de manera natural quiénes son los compañeros de viaje con los que debe producirse una integración y con quienes no.

3. Disponer de capacidades nuevas necesarias para responder al mercado de una manera más rápida a que si las tuviese que desarrollar internamente. Pongamos como ejemplo todo lo referente a nuevas tecnologías o nuevos desarrollos. Todo evoluciona demasiado rápido como para disponer del talento interno capaz de estar a la última.
4. Innovar y aprender más rápidamente al disponer de otros puntos de vista y
conocimientos que unidos a los propios permiten desarrollar nuevos productos y servicios, elemento base del crecimiento empresarial.
5. Saturar de manera más eficiente los propios recursos disponibles que no son estratégicos y diferenciales, compartiéndolos con terceros y de este modo reduciendo la infrautilización de los mismos.

  

¿Qué retos son los que debe afrontar la empresa para ser capaz de desarrollar esta habilidad?

1. Monitorizar permanentemente el entorno para entender muy bien las necesidades del usuario final y lo que valora de la compañía, para detectar rápidamente oportunidades en las que focalizar los esfuerzos siendo muy eficiente y flexible en el uso de los recursos diferenciales ante los cambios constantes de la demanda.
2. Desarrollar una nueva cultura empresarial, más abierta y plana, que permita el
desarrollo de equipos abiertos (integrado por personas internas y externas a la organización), trasversales (que disponen de perfiles de las diferentes áreas funcionales) y con capacidad de intraemprender (tomar decisiones de manera rápida y eficiente porque entienden el para qué de la compañía en su relación con el cliente).

Sin duda, todo un reto empresarial, que conlleva romper muchos paradigmas y axiomas que hasta ahora han sido considerados como imperativos en el mundo de los negocios y en la cultura de la empresa familiar de nuestro país. Quien antes se dé cuenta de los mismos podrá empezar a andar su propio camino de descubrimiento personal y empresarial para asegurar la sostenibilidad de la empresa en un entorno complejo, dinámico y de escasos recursos como el actual a la par que exigente sólo apto para los mejores. ¡Buen viaje!

 

Sergio Gordillo - Socio de Improven 

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@SergioSGordillo

 

 

¿Cuento con el equipo adecuado para gestionar el cambio? 5 claves para averiguarlo y 8 pasos para conseguirlo.

08 Febrero 2016 BLOG

Juanjo Barceló IFEDES

 

En la medida que las empresas se van dando cuenta que algo se mueve en el entorno y  parece que empieza a soplar a favor tras las dificultades de los últimos  años, la necesidad de promover el cambio, con la finalidad de “Estar competitivos” en cada momento y situación, se transforma en exigencia.

Salir del cascarón y empezar a hacer las cosas de otra manera es imperioso, si no queremos que los que ya han reaccionado, generen ventajas competitivas que nos resulten inalcanzables. Es por esto, que es tan necesario el desarrollo de los equipos y el cambio hacia  una empresa que minimice sus debilidades y aproveche o redescubra sus fortalezas. Si no se comienza a hacer las cosas de otra manera y se consigue salir del “molde” difícilmente se conseguirán resultados distintos y satisfactorios.

Así, ante esta necesidad de cambio en la organización, el máximo responsable debe preguntarse si cuenta con el equipo adecuado para llevarlo a cabo. Es importante conocer si nuestro equipo posee las cualidades que debe tener el equipo directivo encargado de la gestión del cambio, que son:

1. Saber gestionar por proyectos: El cambio es un proyecto más. Conlleva definir objetivos, temporalizarlos, trazar un plan de acción, evaluarlo y ser capaces de cambiar de rumbo, si procede. Y, además, tener la habilidad de seleccionar a los integrantes del equipo adecuados.

2. Resiliencia: Es decir, que las personas que lideren el cambio tengan la capacidad de reponerse ante la adversidad, porque, en un proceso de cambio, lo normal es que haya fracasos, y el equipo debe ser capaz de recuperarse  para seguir proyectando el futuro.

3. Automotivación: La motivación interna es una cualidad que se tiene o no se tiene. Quienes son conscientes de que la acción se inicia internamente, tienen muchas más probabilidades de triunfar en su camino de cambio. Y las empresas necesitan directivos con esta cualidad.

4. Optimismo: Los directivos que lideren el cambio deben creer de forma realista que el éxito depende de uno mismo y es estable, mientras que los fallos pueden ser debidos a circunstancias externas y son temporales. Pero también ser capaces de sobreponerse a un fracaso.

5. Eficacia: Saber definir objetivos y plantear cómo llegar de la mejor forma posible hacia ese objetivo. Parece algo obvio, pero no lo es: no hablamos de eficiencia, sino de eficacia.

Vistas las cualidades, es importante destacar que muchas empresas no saben cómo preparar a sus directivos para tenerlas, o bien les cuesta encontrar en el mercado a profesionales que las reúnan.

 

Una vez hecha la identificación de los factores necesarios, hay que pasar a la acción. En esta fase, resulta muy conveniente recordar el esquema de 8 pasos de Kotter, que se resumiría en:

1. Desarrollar en los directivos un sentido de urgencia sobre la necesidad de que haya un cambio en la organización.

2. Convencer sobre la necesidad de generar un equipo fuerte que trabaje unido por el cambio.

3. Crear una visión de lo que se necesita para lograr el cambio, identificando los valores clave para el mismo , focalizando la atención en estos valores  y en las iniciativas que surgen de los mismos.

4. Conseguir voluntarios para liderar ese cambio a través de la comunicación continuada de valores e iniciativas, además de su demostración a través del propio comportamiento de la dirección general, predicando con el ejemplo.

Eliminar barreras (humanas o no), a través de la delegación de responsabilidad y autoridad.

5. Asegurar triunfos a corto plazo que mantengan la moral del equipo.

6. Construir sobre los triunfos logrados, mara marcar las siguientes metas. Mantener los valores, e incorporar nuevos agentes que se involucren con el proceso de cambio.

7. Conseguir que el cambio sea un proceso continuo integrándolo en el ser de la empresa, a través del reconocimiento de los logros obtenidos integrándolos como el ADN de la organización.  

Y es que esta gestión del cambio llevada a cabo por las personas adecuadas tiene la garantía de ver sus esfuerzos recompensados con el éxito de las empresas.

 

Por tanto, la empresa necesita de personas que puedan responder eficazmente, adaptarse a los cambios y rendir de manera óptima. Desarrollar un plan con metas medibles. Identificar y desarrollar las conductas de gestión del cambio dentro de los equipos. Poner en práctica un proceso que incluya el apoyo al liderazgo, el desarrollo, la comunicación efectiva y medidas de éxito.

Siguiendo estos pasos, la organización tendrá la agilidad necesaria para satisfacer las demandas del cambio, asegurando los niveles que necesita para que siga siendo competitiva y alcance los objetivos estratégicos, incluso en la turbulenta y cambiante situación  de hoy en día.

  

Por Juanjo Barceló – Grupo IFEDES.

¿Qué ventajas tiene crear una estructura holding? (GB Consultores)

25 Enero 2016 BLOG

 3 foto GB

 

La realidad de la empresa familiar tiene múltiples visiones.  Desde el punto de vista interno, la realidad del protocolo familiar juega un papel muy importante en la organización de las personas y de sus bienes; y desde el punto de vista empresarial, la necesidad del control y gestión del patrimonio puede venir centrada desde la creación de una estructura holding.

Vamos a analizar las ventajas que tiene crear una estructura holding:

 

1.- La estructura holding viene dada por una sociedad, la cual es poseedora de las participaciones o acciones de las demás sociedades del grupo, siendo cabecera o dominante de las demás, que pasarán a ser dependientes de aquélla.

 

2.- Esta sociedad de sociedades tiene una serie de capacidades de gestión y unas posibilidades de ahorro fiscal a través de regímenes especiales que la hacen más atractiva que una estructura convencional de grupo societario. Otras virtudes de la misma son la capacidad de limitación de riesgo de mercado y la salvaguardia de patrimonio, entre otras.

 

3.- También cabe recordar que, tras la reforma de la LO 1/2015, la introducción de nuevos requisitos para la gestión del riesgo de comisión de actividades delictivas en el seno de la empresa resulta de amplia importancia dado que de muchas medidas cautelares, ante la gestión del manual de prevención de delitos, podemos incluir la intervención de la sociedad; por tanto, la constitución de un grupo societario limita la acción de la intervención y compartimentaliza el riesgo global para el grupo.

 

4.- El patrimonio y su salvaguardia o su organización son muy importantes a la vista  no solo por  un traspaso intergeneracional de patrimonio –bien por sucesión, bien por reparto de bienes inter vivos-. Este traspaso, en vez de realizarse con las pocas seguras comunidades de bienes con el fin de no incurrir en costes fiscales, además de resultar poco defendibles jurídicamente (al carecer de persona jurídica) se puede centrar a través de sociedades que, dotadas de una actividad, gestionen el patrimonio de la familia mientras se obtienen rendimiento por ello.

 

5.- Otras de las ventajas de la constitución de grupos holding es la distribución de dividendos y financiación dentro del propio grupo tal y como son el cash pooling. Dentro de un grupo de sociedades, en muchos casos nos encontramos con necesidades de liquidez, de tesorería, de financiación en el corto o medio plazo –dependiendo del plan de negocio o del plan financiero - que solo a través de la distribución de dividendos se pueden acometer. En este caso, a través de la sociedad holding, no tenemos necesidad de dicho peaje tributario, dado que lo podemos centrar y centralizar a través de  la sociedad matriz (dominante).

 

6.- Además de estos hechos beneficiosos, podemos también adecuar nuestra tributación a través de la constitución de un grupo fiscal, el cual igualmente se beneficia de una tributación agrupada y, por tanto, de ventajas tributarias como conjunto de empresas.

 

En definitiva, vemos como la estructura holding presenta muchas ventajas dentro de la órbita mercantil, civil, tributaria y financiera. Sin embargo, en muchos casos, nos encontramos conglomerados de empresas que de forma efectiva ya actúan en el mercado (en el tráfico) como si de un grupo de sociedades se tratase. En estos casos,  el empresario debe detenerse a analizar la conveniencia o no de mantener una estructura de empresas que eventualmente tiene y tendrá riesgos de gestión, directos o indirectos, o entonces racionalizar y gestionar organizadamente los activos y capacidades de su patrimonio empresarial a través de un grupo de sociedades alrededor de una sociedad holding.  

 

Por: David Ruiz y Mireia Albert, responsables del Área Legal de GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios