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IVEFA: 20 años ayudando a crecer y profesionalizar la empresa familiar.

11 Octubre 2017 Noticias

La institución celebrará su XX aniversario el próximo 24 de octubre

IVEFA: 20 años ayudando a crecer y profesionalizar la empresa familiar

  

  • La entidad cuenta con 150  grupos familiares, que representan a unas 350 empresas.
  • La empresa familiar genera el 84,7% del empleo en la Comunitat

 

Ayudar a la profesionalización, a llevar a cabo una correcta sucesión, a mejorar la pervivencia de la empresa familiar y ser la voz de la este tipo de organizaciones ante la Administración. Estos son cuatro de los principales hitos conseguidos a los largo de 20 años de trayectoria de IVEFA, Instituto Valencia de Empresa Familiar. Por ello, tras dos décadas dedicadas íntegramente a potenciar y respaldar a la empresa familiar, el IVEFA celebrará su XX aniversario el próximo 24 de octubre para conmemorar toda su trayectoria. Al evento está prevista la asistencia de los máximos representantes del sector económico, político y social de la Comunidad Valenciana. El Molt Honorable president de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, presidirá el acto de reconocimiento y homenaje de IVEFA a todas las empresas familiares de la Comunitat Valenciana.

Durante la celebración del XX aniversario, se realizará un recorrido de los principales hitos alcanzados por el IVEFA, desde que en 1997 se independizó de la Cámara de Comercio de Valencia, dado el peso que había adquirido dentro de esta institución. Desde ese momento, su trabajo ha sido reconocido como la ‘voz’ de la empresa familiar, ante la Administración, instituciones académicas y asociaciones empresariales.

El empresariado valenciano y las principales instituciones valencianas se han volcado con el XX aniversario de IVEFA y por ello, el acto cuenta con la colaboración de Caixa Popular, Cámara de Comercio de Valencia, CEV, Generalitat Valenciana, Velarte, ALG, Volvo AutoSweden, Europa Travel, Garrigues, Pinturas Isaval, Argimiro Joyeros, Dolmar, GB Consultores, Grupo Sothis, Ifedes, La Moderna, Leonardo, Logifruit, Muebles Mariner, Embutidos Martínez, Ortoprono, Recreativos Saetabis, Sermesa, Universidad Europea de Valencia y Urbem.

IVEFA se ha centrado durante estos 20 años en ayudar a las empresas familiares a prosperar en sus actividades y a facilitar su desarrollo profesional, protegiendo sus intereses económicos. Asimismo, las ha acompañado en los tránsitos generacionales, apoyándolas en la prevención de conflictos familiares.

El peso de la empresa familiar en la Comunidad Valenciana es innegable, ya que, según los datos que aporta en su estudio de 2015 el Instituto de la Empresa Familiar, el número de empresas familiares en la Comunidad Valenciana asciende a 132.032. Mientras que los últimos estudios del sector, señalan que en la Comunidad Valenciana el 91,1% del tejido empresarial está formado por empresa familiar, que genera el 84,7% del empleo. A nivel nacional, la empresa familiar crea el 70% de los empleos en el sector privado.

Para conseguir un efectivo respaldo a la empresa familiar, durante estos 20 años, IVEFA ha prestado a sus 300 socios toda una serie de servicios para garantizar un asesoramiento permanente. Entre estos servicios destaca la creación del Comité de Orientación para la Solución de Conflictos, reuniones formativas, actividades de networking, orientación legal y fiscal y cursos de formación concertados con Universidad y Centros de Estudios Empresariales, entre otros.

Entre sus principales objetivos actuales, destaca su intención de aumentar el número de empresas familiares asociadas y para ello ha diseñado un plan de crecimiento en el que, entre otras cosas, busca mejorar y ampliar los servicios a sus asociados, aumentar su visibilidad y estar presente en los ámbitos de decisión empresariales como representante de la empresa familiar.

 

Cuando la continuidad de tu empresa depende de un papel.

29 Septiembre 2017 Noticias

“No firmar un pacto de socios desde el principio. Ese fue mi mayor error. Al principio me preocupaba poco porque tenía el 50% de la sociedad y el equilibro de poderes estaba muy repartido, pero llegó un momento en el que hicimos una ampliación de capital y dejé de tener el 50%, me diluí y ya era más peligroso. La relación era buena hasta  que un día llegaron y me dijeron que habían vendido. Esto hizo que saliera de la compañía que yo había fundado y estuviera un año con abogados, con pleitos y demás luchando contra mis nuevos socios para que no me robaran directamente porque estaban desviando la facturación a Irlanda. Fue una situación bastante dolorosa”. Así es como narraba Juan Margenat, COO y cofundador de Marfeel en Startupxplore la odisea que le acarreó ignorar un documento que ahora ya la mayoría de las startups consideran principal.

“Mientras todo va bien, no hay problemas, pero sí pueden aparecer cuando uno de los socios decide abandonar el proyecto, en el momento de asignar los cargos o determinar las funciones de cada uno dentro de la compañía. Por eso es recomendable disponer de un documento que anticipe soluciones a la aparición de posibles conflictos”, señala Borja García de Roda, socio de socio de RSM Tax & Legal.

La mayoría de las veces se elabora como documento privado, previa discusión y consenso de los socios fundadores, aunque también puede elevarse a público. Y pese a que la recomendación general es redactarlo desde el momento en que la organización se constituye como empresa y empieza la comercialización de un producto o servicio, muchos no se interesan por él hasta que dan entrada a nuevos inversores, quienes acostumbran a exigirlo.

En cuanto a las cláusulas, se le define como “un traje a medida” que regula el día a día de la sociedad y se adapta a sus peculiaridades. No obstante, como puntos generales, suele recoger: las funciones de cada uno de los socios originales; las facultades asignadas a los apoderados; regulación del órgano de gobierno; el establecimiento de “quórum” requerido para la toma de decisiones; derechos de arrastre (posibilidad de arrastrar a los demás socios en una operación de venta de participaciones) y derechos de acompañamiento (acompañar al socio mayoritario si éste pretende vender sus participaciones”. Al margen de las mencionadas, el Pacto de Socios debe entenderse como un documento vivo que evoluciona a la par que la compañía.

 

En el caso de las empresas familiares

Igual que las startups han asumido ya la conveniencia de disponer del Pacto de Socios, cada vez son más las empresas familiares que aseguran la continuidad de la compañía con el Protocolo Familiar. Además de no ser incompatibles, comparte con el anterior su carácter voluntario, el dinamismo, la necesidad de consenso, la flexibilidad y el reconocimiento legal como documento privado. Se considera como una especie de contrato entre los distintos miembros de la familia.

Aunque el Protocolo Familiar debería también redactarse desde el minuto uno, lo habitual es que no surja la preocupación hasta que no empiezan a incorporarse a la compañía las segundas o terceras generaciones. “Esto puede ser un error hasta cuando los únicos integrantes de la empresa son hermanos, pero si se habla también de primos la firma del protocolo parece más urgente”, dice Rafael Rodríguez Díaz, asesor especializado en empresas de tipo familiar y autor del libro El Protocolo familiar ¿Si o no? 

En las Bodegas Emilio Moro han esperado hasta la cuarta generación para redactarlo. “Nosotros lo hemos hecho un poco tarde. Ahora sé que conviene firmarlo cuanto antes y si las cosas van bien en la compañía, mejor”, reconoce el actual presidente, José Moro.

La empresa la creó su abuelo, Emilio Moro, nacido en 1891, en Pesquera de Duero (Valladolid). Con él se inicia la trayectoria vitivinícola en la familia que después asumió el padre y ahora regenta la tercera generación. Esta última ha sido la artífice de dar el salto de una pequeña bodega a una gran empresa que emplea a más de 100 trabajadores, circunstancia que exigía ya un crecimiento ordenado. “Después de más de 125 años de historia, no se trataba sólo de preservar el patrimonio de la empresa, sino también de establecer un código de conducta y conservar esos valores de honestidad y honradez que nos inculcaron desde pequeños. Ir con la cabeza alta forma parte de la cultura empresarial y eso es lo que hay que trasmitir a los nuevos”, precisa el presidente de la bodega.

El objetivo final del protocolo es establecer mecanismos que anticipe la resolución de posibles tensiones, pero también la de diferenciar muy bien el contexto de la familia del de la empresa. “Es la mejor manera de evitar que los asuntos personales interfieran en las decisiones empresariales, que han de afrontarse con criterios de profesionalidad y generosidad”, dice José Moro.

En su caso, el Protocolo Familiar recoge hasta las capitulaciones matrimoniales y las disposiciones testamentarias que arbitran la sucesión. Pero tampoco en este caso puede hablarse de un modelo tipo para todas las compañías, de forma que cada una incluye aquellos aspectos que estima oportunos. No obstante, y según señalan en EAE Business School, “generalmente no faltan los detalles relacionados con la creación y gestión de los órganos de gobierno de la empresa, las normas de conducta, los derechos de entrada y salida, las políticas de remuneración y dividendos y el aspecto de la sucesión”.

 

Fuente: Ana Delgado - Valencia Plaza 

 

El 80% de las empresas familiares son optimistas ante la evolución económica.

25 Septiembre 2017 Noticias

Las empresas familiares españolas afrontan el futuro con optimismo. Así se desprende de la edición española del VI Barómetro de la Empresa Familiar, elaborado por KPMG en colaboración con las Asociaciones Territoriales vinculadas al Instituto de Empresa Familiar, en el cual el 80% de los encuestados muestra una impresión «positiva» o «muy positiva» sobre la situación económica que tendrá su compañía en los próximos 12 meses.

Atendiendo a la comparativa con las ediciones anteriores, se observa una continuidad de la tendencia iniciada hace algunos ejercicios. Así, en 2013 solo el 42% de las empresas familiares tenían una perspectiva positiva de la evolución de sus negocios, registrándose en años posteriores una recuperación significativa de la confianza, hasta llegar al nivel máximo actual.

La confianza en el futuro se sustenta, una vez más, en los buenos resultados registrados este año en términos de facturación, empleo e internacionalización. Así, una mayor proporción de empresas familiares ha incrementado o mantenido su facturación, mientras que solo el 8 % la ha visto reducida. En términos de empleo, un 94 % ha aumentado o mantenido su plantilla, y el 76 % declara tener ya presencia en mercados extranjeros.

Respaldadas por las buenas perspectivas, las empresas familiares han incluido nuevas inversiones en sus planes estratégicos. En este sentido, han priorizado la mejora de la rentabilidad (70 %), el incremento de la facturación (52 %) y la innovación (34 %). Además, aspectos como la atracción del talento (28 %), el adelanto de la salida a nuevos mercados (26 %) han sido algunas de las prioridades que más han crecido en importancia para los empresarios familiares españoles. En opinión de Ramón Pueyo, socio responsable de Empresa Familiar de KPMG en España, «los resultados del barómetro llevan a pensar que en los últimos años se ha asentado entre los empresarios familiares un clima de optimismo expectante».

Según expresa, «tras la incertidumbre, sus agendas están más enfocadas en cuestiones como la innovación de los modelos de negocio y la influencia sobre las capacidades de las compañías o asuntos relacionados con cómo crecer y ganar tamaño. Esto debe hacernos sentir optimistas; seguramente, los empresarios familiares son un buen indicador adelantado del rumbo que está tomando la economía española».
El 84 % de estas empresas han incluido planes de inversión en los próximos 12 meses, de los que más de la mitad (55 %) estarán enfocados a desarrollar la actividad principal de la compañía, un 50 % a las nuevas tecnologías, y a la contratación y formación de nuevos profesionales e internacionalización, con un 36 % de respuestas en ambas. A pesar del optimismo generalizado, las empresas familiares se enfrentan también a un entorno complejo que no está exento de retos. En este sentido, un 51 % señala la creciente competencia como el principal desafío al que se enfrentan en la actualidad. La necesidad de contar con profesionales cualificados, indicado por un 40 %, y la disminución de la rentabilidad, señalada por un 32 %, le siguen como las principales trabas observadas por las empresas familiares españolas.

La incertidumbre política, que en la edición anterior ocupaba la primera posición entre los desafíos, retrocede hasta la cuarta posición en esta ocasión. De forma similar, el acceso a la financiación ha dejado de ser uno de los principales retos, hasta el punto de que el 82% de las empresas encuestadas afirma no haber tenido problemas para obtener crédito en este último año.

 

Garantía de traspaso

Por otro lado, garantizar el traspaso de la propiedad de la empresa familiar y los planes de sucesión es otro de los aspectos más relevantes para estas compañías. En este sentido, el 20% de los encuestados admite que está valorando traspasar la gestión de la empresa en los próximos 12 meses, y un 10% reconoce estar pensando en traspasar la titularidad de la misma, mientras que solo el 6% reconoce se plantea vender la sociedad.

La importancia de mantener el legado en la empresa familiar queda confirmada por 9 de cada 10 compañías, que destacan el control del negocio dentro de la familia y la mejora de la comunicación entre las distintas generaciones al ser preguntados por los factores de éxito. En cualquier caso, para el 95% de las empresas familiares españolas el primer elemento clave sería contar con unas buenas estructuras de gobierno corporativo y procesos.

 

Fuente: Levante

 

La Pajarita, cien años coloreando España.

14 Septiembre 2017 Noticias

Desde la década de 1920, esta empresa familiar se ha especializado e innovado -perfeccionó la primera pintura plástica en Europa- para adaptar sus productos a los nuevos tiempos.

Artistas como Dalí, Miró o Tàpies llegaron a utilizar sus productos, y recientemente, la ilustradora Coco Dávez pintó con ellos en el videoclip de una canción de Joaquín Sabina y Leiva. Son sólo algunos de los recuerdos memorables que colecciona La Pajarita, una empresa familiar cuyos orígenes se remontan casi un siglo atrás. Carlos Grollo, su fundador, era un comercial valenciano que, en torno a 1920, trabajaba como representante de la marca inglesa de pinturas Pinchin Johnson & Associates.

Cuando terminó la Guerra Civil, Grollo decidió aplicar lo aprendido y montó una tienda de pinturas en la calle Cirilo Amorós de Valencia. Al establecerse por su cuenta, su interés por el sector aumentó hasta el punto de contratar a un químico "para desarrollar sus propios productos", comenta Álvaro Grollo, director general y nieto del fundador. De este modo, en 1953 consiguió perfeccionar la primera pintura plástica -diluida en agua- que se creó en Europa. Este producto supuso una revolución en el mercado, puesto que ofrecía la oportunidad de pintar de un modo mucho más cómodo. La nueva fórmula marcó un antes y un después para la empresa y llevó al fundador a registrar la marca de La Pajarita.

Este crecimiento obligó a la compañía a trasladarse, primero a una nave en Benicalap y después a una fábrica en Manises, donde aún mantiene la producción. Sus responsables comenzaron a diversificar y ampliaron la gama de artículos.Se centraron en el sector industrial con barnices y tintes para muebles, además de las pinturas para artistas. En la década de 1970, Carlos Grollo cedió el testigo y la segunda generación familiar empezó a gestionar el negocio. Fue entonces cuando decidieron vender la pintura en envases pequeños de plástico. Esta opción tuvo una gran acogida en el ámbito doméstico y abrió la puerta a una nueva línea de negocio:la escolar. La reducción del tamaño de los envases coincidió con la incorporación de la Plástica como asignatura en los colegios. El director general afirma que "la parte escolar nos parece básica, porque fomenta la creatividad y es el primer contacto de una persona con la pintura".

Más tarde, el auge de las manualidades invitó a La Pajarita a exportar, empezando por Italia y Portugal. Pocos años después, a mediados de la década de 2000, la tercera generación de los Grollo tomó el relevo. Con el fin de dar un nuevo aire a la empresa, renovaron la imagen de marca y mejoraron su presencia en Internet. Al mismo tiempo, decidieron abandonar la rama industrial y se centraron en un nuevo tipo de pintura: la chalk paint. Esta innovación es específica para el do it yourself -"hágalo usted mismo"-, una tendencia que ya se ha convertido en su principal línea de negocio.

A pesar de que no tiene tiendas propias y sólo vende a través de distribuidores, tanto mayoristas como establecimientos, la compañía se ha abierto hueco en un sector competitivo. El grueso de su facturación proviene del do it yourself y la línea escolar, y su volumen de negocio alcanzó los 3 millones de euros en 2016. En los últimos años, La Pajarita ha desplegado sus alas y ya exporta a diez países, llegando hasta mercados de Europa del Este y Marruecos.

Un brochazo de ingenio

La creación de la pintura plástica dio un giro radical al negocio. La diferencia entre este método y el tradicional, elaborado con aceites, era tan abismal que el fundador de La Pajarita, Carlos Grollo, decidió que tenía que idear un modo de demostrarlo. Así, se le ocurrió invitar a comer a varios pintores en un hotel y, al mismo tiempo, hizo que se pintasen las paredes del local. La nueva pintura apenas olía ni molestaba y además se secaba rápido. La empresa usó esta fórmula para convencer a los pintores de las virtudes de este hallazgo.

 

Fuente: Expansión

 

La profesionalización, factor clave para el cambio generacional.

31 Agosto 2017 Noticias

Ya conocemos la importancia que tienen las empresas familiares, no solo para la economía española -donde el 89 % de las compañías son empresas familiares, el mayor colectivo generador de empleo privado, con un 67 %, y suponen el 57 % del PIB-, sino también para la economía europea, donde existen 17 millones de empresas familiares, que generan alrededor de 100 millones de empleos.

La empresa familiar se define como “aquella controlada y gestionada por los miembros de una o varias familias y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la empresa a manos de la siguiente generación familiar”. En esta definición se incluyen las pymes, donde el control lo ostentan una o varias familias, pero también sociedades cotizadas participadas por una o varias familias que, aun no ostentando el control, sigue teniendo influencia significativa en la gestión de la compañía.

La mayoría de las grandes empresas tiene esa profesionalización, pero ¿y en las pymes? Los recientes estudios muestran que cerca del 45 % de las empresas familiares son de 1ª generación, el 44 % de segunda y, en cambio, el 7 % y el 2 % de las empresas familiares son de 3ª y 4ª generación, respectivamente. Por lo tanto, uno de los factores de éxito en la continuidad de la empresa familiar o factor de riesgo (dependerá de cómo se gestione), es el cambio generacional.

¿Cuáles podrían ser los pilares estratégicos para afrontar este reto? El Instituto de la Empresa Familiar define los siguientes: profesionalización, internacionalización, innovación y dimensión.

Desde mi punto de vista, una correcta profesionalización es clave para afrontar los procesos de internacionalización, innovación y dimensión. Pero, ¿qué es profesionalizar una empresa? ¿Incorporar a directivos o a un director general ajenos a la familia? ¿Puede un miembro de la familia ser profesional? Profesionalizar una empresa es el proceso por el cual la organización pasa de tomar las decisiones de forma intuitiva, a una organización que toma decisiones de forma analítica. Generalmente, se asocia miembro de la familia a “no profesional” y a una persona no familiar como “profesional”. En mi opinión, la profesionalización no tiene nada que ver con que las personas que la dirigen sean miembros de la familia o no, sino con el “cómo se dirige” una empresa y esto dependerá de la formación y de la experiencia de las personas que la dirigen.

 

Profesionalizar la empresa familiar 


Pero la profesionalización de una empresa no solo consiste en la incorporación de directivos y directores generales a una empresa familiar. De hecho, este suele ser unos de los grandes fracasos en este proceso. La profesionalización de una empresa es la transformación de la empresa en muchos aspectos. Algunos de los factores básicos, pero claves para hacer esta transformación son:

· Definir la estrategia de la empresa a medio y largo plazo. 
· Estructuras de jerarquía de la organización bien definidas y asignación de responsabilidades. 
· Tomar decisiones basadas en información analítica, no en intuiciones. Si bien en determinados momentos se deberán tomar decisiones intuitivas, estas se basarán en un análisis previo de riesgos, a diferencia de las decisiones intuitivas tomadas sin un previo análisis.
· Información y sistemas de control. Esto es, informatizar la organización, establecer controles, codificar y estructurar la información financiera de forma que permitan obtener información consistente, fiable y, sobre todo, en el momento oportuno para una correcta toma de decisiones.

Estos aspectos permitirán al empresario poder delegar y descentralizar ciertas decisiones y, a cambio, seguir gestionando la compañía de una forma más global y segura. El nivel de profesionalización dependerá del tamaño, complejidad y necesidad de la compañía.

Otro aspecto importante en la profesionalización es identificar el momento adecuado para la profesionalización. En numerosas ocasiones hemos visto como empresas familiares han experimentado un rápido crecimiento e internacionalización, que no ha ido acompañado de una profesionalización adecuada de la empresa, siendo incapaces de identificar riesgos significativos y tomar decisiones adecuadas a tiempo, arrastrando a la sociedad a situaciones financieras muy desfavorables.

En definitiva, una profesionalización adecuada de la empresa supondrá que otros retos, como la internacionalización, innovación y dimensión de la empresa, se lleven a cabo con mayor facilidad y reduciendo el riesgo.

 

Cambio generacional 


Pero, ¿cómo influye la profesionalización en el proceso de cambio generacional? En una organización en la que exista una adecuada profesionalización, la información para la toma de decisiones estará en la empresa y no en la persona que controla el negocio. Por lo tanto, será más fácil reemplazar a un miembro de la organización de la empresa cuando existe descentralización, que reemplazar a la persona que controla el negocio y que acumula la mayor parte de las decisiones de responsabilidad.

Además, la redacción de lo que se denomina “protocolo familiar” puede ser un instrumento muy adecuado para la gestión de este tipo de empresas. En este documento se introducen, entre otros aspectos, la incorporación de miembros de la familia a los puestos directivos de la empresa (como, por ejemplo, formación y experiencia consolidada en empresas fuera del ámbito empresarial familiar), así como la gestión y organización de la empresa, de forma que garantice la continuidad de la empresa de manera eficaz.

La figura del experto independiente y su colaboración con el equipo directivo juega un papel importante en el proceso de profesionalización y cambio generacional ya que, por una parte, permite a los directivos de una organización no abandonar sus funciones del día a día dentro de la organización; y, por otra parte, añade un criterio importante como “independiente”, ajeno a las opiniones del órgano de control de la empresa. Además, incluyen sólidos conocimientos y experiencias adquiridas en la realización de su trabajo de forma recurrente en su día a día y garantizarán que el proceso de transformación de la empresa culmine con éxito.


Fuente: Economía 3 (Juan Carlos Lorente | Gerente de Auditoría BDO)