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Mostrando artículos por etiqueta: STEP Project

  • Cuando irrumpió la pandemia, las empresas familiares españolas contaban con liquidez suficiente para afrontar nóminas y gastos durante casi nueve meses.
  • El 92% de las Empresas Familiares españolas ha situado como prioridad que los empleados dispusieran de la información y el conocimiento que necesitaban para enfrentarse a la situación provocada por la COVID-19, frente al 65% de empresas no familiares.
  • En un contexto tan complejo e incierto, las empresas familiares españolas tuvieron dos prioridades: la salud de los profesionales y mantener el negocio funcionando, el 52% de los encuestados implantó soluciones de teletrabajo.
  • El 12% de las Empresas Familiares españolas reaccionó rápidamente adaptando su producto al entorno en remoto, a la emergencia sanitaria y a las necesidades del mercado, resultado que iguala el porcentaje a nivel global, un 13%.

 

Estas son algunas de las conclusiones derivadas del estudio sobre la agilidad, capacidad de adaptación y resiliencia de las empresas familiares frente a las consecuencias económicas y sociales provocadas por la pandemia global del COVID-19, por los equipos de investigadores en España que pertenecen al consorcio internacional STEP Project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) (https://thestepproject.org/) en colaboración con KPMG.

STEP Project es un consorcio internacional fundado en 2005, y en el que participan actualmente 22 grupos de investigación de todos los continentes. Esta red de investigación colabora con otras universidades y esto le permite analizar las características y comportamientos de las empresas familiares en más de 70 países. En España, forman parte de este proyecto la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén, e investigadores del Departamento de Dirección de Empresas y Sociología de la Universidad de Extremadura, que han contado con la colaboración de la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de la Universidad Abat Oliba CEU en el trabajo de campo para la obtención de respuestas de las empresas familiares españolas.

El estudio analiza un total de 469 respuestas, de las cuales 415 son de empresas familiares, e identifica cuatro perfiles diferentes cuyas características están asociadas a quién ejerce el liderazgo de la compañía y la composición del accionariado: family venture, family corporation, family consorium y family Enterprise.

El informe presenta los principales resultados del estudio realizado sobre la respuesta de las empresas familiares en los meses posteriores a la declaración del estado de alarma. Dichos resultados muestran que el compromiso y la agilidad de las empresas familiares españolas son los dos elementos más importantes de su respuesta.

Las empresas familiares españolas demostraron una gran agilidad en la respuesta inmediata, implementando acciones de control y reducción de costes, pero manteniendo un fuerte compromiso con el empleo. Los costes laborales se controlaron a través de reducciones de jornada, acogimiento a programas de ayuda estatales, ajustes en la retribución de los ejecutivos y establecieron una intensa comunicación con los empleados.

El informe muestra tres alternativas de respuesta estratégica: Responsabilidad social, 3 de los 4 tipos de empresas identificados sigue esta estrategia, porque este tipo de compañías está estrechamente vinculado a las comunidades a las que pertenecen, el prestigio de la familia viene determinado por la responsabilidad y empatía con la sociedad; transformación del negocio, la gran agilidad para transformarse en un momento de incertidumbre, poder adaptarse a la situación, buscar y aprovechar oportunidades en un contexto tan complejo e incierto; y cautela, optar por esta estrategia ha mostrado una especial preocupación por la retención del talento y el bienestar los empleados.

Las consecuencias económicas y sociales provocadas por la pandemia de la COVID-19 constituyen un desafío de gran complejidad para las Empresas Familiares. A lo largo de estos meses, las empresas familiares españolas no sólo se han centrado en mantener a el negocio, sino que también en cuidar de los diferentes grupos de interés (stakeholders), reforzando la protección de estos, fomentando el teletrabajo, adoptando medidas orientadas a garantizar la tranquilidad financiera de los empleados y garantizando el servicio a la sociedad. El estrecho vínculo con el entorno ha quedado patente durante la emergencia sanitaria, la mayor parte puso mucho énfasis en orientar sus actividades y poner sus recursos al servicio de la sociedad, adaptarse a los cambios en el entorno y poder ver la situación como una oportunidad de transformación se han convertido en una fortaleza de las compañías.

 

Puedes descargar el informe pulsando aquí.

 

 

Publicado en Noticias IVEFA

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  • El estudio cuenta con la colaboración de más de 40 universidades de diferentes partes del mundo, han participado más de 1.800 empresas familiares de 33 países, pertenecientes a 5 regiones geográficas.
  • Un 28% de las empresas familiares españolas tienen previsto un plan de sucesión.
  • Más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admite no tener un plan de sucesión.

 

Más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admiten no tener un plan de sucesión. Del 30% de los líderes que cuentan con un plan de sucesión formal, opinan que esta incrementa la posibilidad de que el directivo actual reflexione sobre sus planes de futuro.

Las empresas familiares españolas se sitúan en la media internacional respecto a la existencia de planes de sucesión (28% en España, al igual que en Europa y Latinoamérica, frente al 30% global).

Asimismo, el estudio muestra que las empresas familiares españolas afrontan estos procesos con una fuerte orientación hacia la estructuración del gobierno familiar. Esto puede ayudar a orientar y consensuar los procesos de sucesión y a fomentar la participación de la familia y su implicación en las futuras etapas del proyecto empresarial Sin embargo, se encuentran peor dotadas de estructuras y mecanismos de gobierno corporativo  (consejos de administración, existencia de consejeros externos, etc.), que resultan también claves para canalizar la transición en la dirección.

Estas son algunas de las conclusiones derivadas del estudio desarrollado sobre el modo en que afrontan la sucesión las empresas familiares, con especial atención a las diferentes perspectivas generacionales, por investigadores de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de la Universidad Abat Oliba CEU y de la Universidad de Extremadura, que forman parte del consorcio internacional STEP Project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) (https://thestepproject.org/).

Estos grupos de investigación colaboran estrechamente con las asociaciones de empresas familiares de sus áreas de referencia: AVE (Asociación Valenciana de Empresarios), ASCEF (Asociación Catalana de Empresa Familiar) y AEEF (Asociación Extremeña de Empresa Familiar).

El estudio realizado por el proyecto STEP a nivel global ha abordado el modo en que los cambios generacionales y sociales está influyendo la forma en que se afrontan los procesos de sucesión en las empresas familiares en todo el mundo.

Ha contado con la colaboración de más de 40 universidades de diferentes partes del mundo, y la participación de más de 1.800 empresas familiares de 33 países, pertenecientes a 5 regiones geográficas (Europa y Asia Central; Norte América; América Latina y Caribe; Asia-Pacífico; y Oriente Medio y Africa). A partir de esta investigación, los socios españoles del proyecto han elaborado un informe nacional, que recoge la situación en España, a partir de los datos aportados por 113 empresas familiares españolas. El estudio compara los resultados del caso español con el conjunto de la muestra mundial, así como con la muestra de empresas europeos y con una selección de países europeos para los que se dispone de información suficiente.

Las empresas familiares españolas participantes en este estudio pertenecen mayoritariamente al sector de servicios (69%), el 15% de ellas realiza su actividad en el sector primario y un 16% en el sector secundario, y tienen un tamaño ligeramente superior a los promedios nacionales. Asimismo, los líderes de las empresas familiares participantes se caracterizan por tener una edad media de 45 años y pertenecen mayoritariamente a familias empresarias de 2ª generación o posteriores.

Los resultados del estudio indican que un 28% de las empresas familiares españolas tienen previsto un plan de sucesión. Visto desde otro ángulo, más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admite no tener un plan de sucesión. Estas cifras son muy similares para los líderes europeos, los latinoamericanos y, en su conjunto, para los de toda la muestra global de este estudio (figura 13).

 

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Disponer de un plan de sucesión implementado sugiere que los líderes de las empresas familiares han tomado consciencia de la importancia de preparar anticipadamente el proceso de sucesión, y que dicho proceso se puede desarrollar mediante criterios razonados y de modo profesional.

En cambio, cuando se pregunta si la empresa cuenta con un plan de emergencia en el caso de que suceda un hecho inesperado que obligue a sustituir al directivo actual, las diferencias entre las que sí disponen de él y las que no lo tienen no, se reducen sensiblemente (figura 14). En España el 44% de los líderes dice que sí disponen de un plan de emergencia, mientras que el 56% asegura no disponer de ningún tipo de plan.

Con respecto a la actitud de los líderes para preparar su jubilación, en España, el 37% de los líderes entrevistados asegura disponer de un plan premeditado respecto a su jubilación. Si comparamos los datos con los de otros países de la UE podemos ver que en Alemania esta cifra asciende hasta el 60%; mientras que Italia es el país en el que menos se planifica la jubilación, con una representación del 13%. (figura 18)

 

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Se observa, además, que la existencia de un plan de sucesión formal en la empresa incrementa la posibilidad de que el directivo actual reflexione sobre sus planes de futuro (el porcentaje de directivos que preparan su retirada es 11 puntos más elevado). Esto contribuye a que se preparen individualmente y se eviten atrincheramientos que dificulten los procesos de sucesión. (figura 27)

 

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En cuanto a las intenciones con respecto al perfil del sucesor, un 84% de las empresas considera que la probabilidad de que el sucesor sea un miembro de la familia es media o alta (Figura 15).

El criterio más frecuentemente considerado en las empresas familiares españolas para seleccionar al sucesor se relaciona con el grado de interés que estos demuestran en el negocio (aspecto considerado en el 39% de las empresas). El segundo criterio más frecuente está relacionado con el consenso alcanzado por los órganos de gobierno o directivos de la empresa (25% de los casos). La elección del candidato mejor cualificado se menciona en el 19% de las empresas, mientras que un 12% reconocen que la primogenitura se mantiene como un criterio relevante.

Uno de los aspectos en los que se observa una mayor diversidad de perspectivas entre diferentes grupos generacionales es el relativo a los planes que los líderes tienen con respecto al momento de su jubilación. En el caso de los líderes de empresas familiares españolas, una quinta parte de los integrantes de la generación Millennial valora la posibilidad de jubilarse a una edad temprana, inferior a los 50 años (véase la figura 24), si bien la mayoría (63%) fija su horizonte en las edades habituales de jubilación y un 11% incluso más lejos. Por su parte, solo un 5% de los líderes pertenecientes a la generación X considera alargar su permanencia en el cargo más allá de los 70 años. Por el contrario, uno de cada cinco baby boomers, cuyas edades se sitúan ya entre 45 y los 75 años, planea jubilarse a una edad superior a los 70 años.

 

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Si comparamos esos datos con los del conjunto de empresas europeas (figura 25), podemos observar que los resultados son similares. Los millennials y la generación X tienen mayor predisposición a jubilarse antes de 60 años; y casi un 30% de la generación de los baby boomers piensa jubilarse una vez superados los 70 años.

Los resultados obtenidos muestran que el alargamiento de la esperanza de vida no parece estar retardando sustancialmente las intenciones de relevo generacional entre las generaciones que actualmente se encuentran al mando (especialmente la generación de Baby Boomers y la generación X). En estos casos, alrededor del 70% de los líderes entrevistados asegura tener intención de retirarse entre los 60 y los 70 años, si bien los más jóvenes están menos predispuestos a alargar su carrera por encima de los 70 años (5% de los miembros de la generación X, frente al 28% de los baby boomers)

La jubilación del directivo de la empresa conlleva un proceso sucesorio que, desde el punto de vista empresarial debe de hacerse de forma gradual y natural. La planificación de esta sucesión ayuda a los directivos salientes a preparar su salida, y mejora la eficacia de los procesos de transición.

El informe completo puede descargarse en la web de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (www.cefuv.org) o pulsando sobre el siguiente botón:

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