• 963 922 706
  • Esta dirección de correo electrónico está protegida contra spambots. Usted necesita tener Javascript activado para poder verla.

Mostrando artículos por etiqueta: ifedes

 

El Presidente de IVEFA, Francisco Vallejo, y el Director General del Grupo IFEDES, Tomás Guillén, han firmado un convenio de colaboración que viene a revalidar la labor que como partner del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), viene desarrollando desde hace años.

Francisco Vallejo ha resaltado que de nuevo contar con la experiencia de la consultora IFEDES es muy importante para IVEFA ya que “nuestros asociados podrán beneficiarse de su bagaje y conocimientos de los casi 30 años en consultoría estratégica empresarial, además que cuenta con una gran trayectoria en cuanto a asesoramiento a empresas familiares”.

Desde IFEDES su Director General, Tomás Guillén ha manifestado su entusiasmo y agradecimiento respecto a este acuerdo. “La labor de nuestro equipo de profesionales es aconsejar, apoyar y orientar a las empresas familiares, asegurando la correcta toma de decisiones, evitando y previniendo futuros problemas o conflictos que se puedan generar”. En Ifedes somos especialistas en transformar el modelo de negocio y la profesionalización de las empresas familiares. Y trabajamos conjuntamente para ayudarlas a evolucionar en sus modelos de negocio, orientándolas al mercado con un objetivo común: crecer juntos.

Este acuerdo fortalece todavía más la relación ya existente entre IVEFA e IFEDES, y garantiza la firme apuesta que compartimos por ayudar a las empresas familiares en el cumplimiento de sus objetivos.

IFEDES colabora con IVEFA desde el año 2014 en el programa de Mentoring. La labor de los mentores es aconsejar, apoyar y orientar a la Familia Empresaria, orientando en cuanto a las herramientas necesarias para que pueda desarrollar su proyecto superando los obstáculos de manera profesional, asegurándose que toma las decisiones adecuadas.

 

Publicado en Noticias IVEFA
Etiquetado como

Ivefa analiza en un webinar con Ifedes la actual situación económica

Francisco Vallejo: “Cuando pase esta crisis, serán las empresas familiares las que vuelvan a sacar adelante el empleo”

El Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA) organizó ayer por la tarde, en colaboración de Grupo Ifedes, el webinar ¿Cómo afrontar el nuevo escenario empresarial?, en el marco de las acciones desarrolladas por la entidad para continuar al lado de sus asociados en la actual situación. Y es que, tal y como ha remarcado el presidente de IVEFA, Francisco Vallejo, “cuando acabe toda esta difícil situación, volverán a ser las empresas familiares las que saquen adelante un gran porcentaje del empleo de la Comunidad Valenciana y de España”. Por ello, Vallejo ha insistido en que “creemos que el apoyo a las empresas familiares, en un momento como éste, es crucial para el sostenimiento de la economía”.  

El objetivo de la sesión de ayer fue informar a los asociados sobre las medidas urgentes extraordinarias establecidas para hacer frente al impacto económico y social del COVID-19. La ponencia corrió a cargo de Juan José Barceló, Consultor Desarrollo de Negocio en Grupo Ifedes y miembro asesor independiente en Consejos de Administración y Comités de Dirección; y Francisco Alba, Consultor de Operaciones Corporativas de la división de Corporate Finance & Ventures de Grupo Ifedes, Borealis.

Según explicó Barceló, las empresas deben asumir que ha llegado un momento de cambio de ciclo, en el que dejarse llevar por la desorientación y el miedo irracional no contribuye a salir reforzados de este. Es muy importante plantear escenarios razonables, ver como estos pueden ser afrontados y empezar a actuar desde ya.

Las empresas deben centrar sus esfuerzos en su liquidez, garantizar un buen control de gestión y tener bien cubiertos los puestos clave. Para salir de esta “Hibernación” impuesta por la pandemia, hay que trabajar de manera muy activa en la estrategia para la reactivación.

Por otro lado, Francisco Alba explicó que las consecuencias económicas para las empresas a largo plazo vendrán marcadas por la capacidad de crecimiento, contratación e inversión, así como la propia viabilidad de las mismas en el medio plazo.

Hay una gran incertidumbre sobre lo que va a pasar el día “n+1”, cuando se va a producir dicho día y como va a ser la recuperación de cada sector.

Existe incertidumbre sobre el comportamiento de los mercados de capitales y el acceso al crédito a medio/largo plazo. La banca cuento con poco margen para incrementar los volúmenes de financiación, y su balance se va a resentir al aumentar riesgo de crédito con los clientes que ya tiene. Además, va a tener una carga adicional por la financiación al sector público.

Durante el encuentro, también se analizó si los programas de deuda avaladas por el Estado suponen una solución. En opinión de Francisco, “a corto plazo, evidentemente sí, ya que alivian las tensiones de tesorería originadas por la caída drástica de ventas y escasez de ingresos o incluso ausencia de los mismos”. “En la práctica, se está financiando a largo (5 años) pérdidas originadas a corto e incluso obligaciones tributarias corrientes (IVA, etc). Compañías con una estructura de deuda muy ajustada previamente pueden ver comprometida su viabilidad y verse abocadas a un proceso de reestructuración”, señaló.

 

Fuente: Nota de Prensa IVEFA

Otras fuentes: La Razón  |  Economía 3  |  Valencia Plaza

Publicado en Noticias IVEFA

Desayuno Ivefa ifedes 24102019

 

LA EMPRESA FAMILIAR DESDE EL PUNTO DE VISTA CIENTÍFICO

IVEFA, en colaboración con Grupo Ifedes, organizó el desayuno de trabajo titulado “Cómo afectan las distintas formas de gobierno al comportamiento estratégico y al rendimiento de la empresa familiar”. Un completo análisis sobre los distintos tipos de empresa familiar, en función de la estructuración de los órganos de gobierno empresarial y familiar, basado en la tesis doctoral de Tomás Guillén, CEO de Grupo Ifedes. 

“Hemos intentado estudiar el funcionamiento de los órganos de gobierno, su evolución y la complejidad de gestión de la empresa familiar. Queríamos relacionar esto con el crecimiento y los resultados de la compañía. Eso, y saber qué variables son claves para la materialización de los resultados.” Con estas palabras, Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes, explicaba los motivos que le han llevado a realizar su tesis doctoral, un trabajo de estudio e investigación para el que, según el propio Guillén, “se han invertido más de seis años”.

El acto, que congregó a diversos empresarios y socios del Instituto Valenciano de Empresa Familiar (IVEFA), fue una exposición clarificadora de la empresa familiar, un tipo de compañía  que, para el director general de Ifedes, precisa de una “profesionalización a través del desarrollo de sus órganos de gobierno”. En este sentido, Tomás Guillén subrayó “la constante indefinición de las competencias de dichos órganos”.

 

LOS ORGANOS DE GOBIERNO DE FAMILIA, EMPRESA y PROPIEDAD

El desarrollo del evento se basó en los órganos de gobierno que afectan a los tres principales actores: familia, propiedad y empresa. Tomás Guillén realizó un pormenorizado recorrido por los órganos de gobierno e instrumentos que afectan a la familia (Asamblea Familiar, Consejo de Familia, Protocolo Familiar y Family Office), a la propiedad (Junta General de Accionistas y Consejo de Administración), y, por último, los relativos a la gestión de la empresa (Dirección General y Comité de Dirección).

El trabajo de investigación llevado a cabo por Tomás Guillén, se ha basado en: revisar las distintas configuraciones familiares, sus órganos de gobierno y la toma de decisiones estratégicas; identificar los factores clave relacionados con la empresa familiar, con el fin de reflejar el impacto de las distintas tipologías en el comportamiento estratégico; y analizar las diferencias en el nivel de resultados empresariales obtenidos según las diferentes tipologías de empresas familiares.

De dicho estudio, se han identificado tres tipos de clústeres: empresas “sol” o concéntricas, en las que el gobierno gira en torno a un centro que suele ser el fundador/a –CEO,  empresas estructuradas, que cuentan con consejo de administración en el que el presidente es también el CEO de la empresa, y empresas evolucionadas, en las que la profesionalización de los órganos de gobierno es mucho mayor, que cuenta con la participación de personas ajenas a la familia (consejeros independientes y asesores externos) y consejos de familia consolidados.

En relación a la profesionalización de los órganos de gobierno, Guillén hizo hincapié en la importancia de contar con una figura externa “porque se evita intencionalidad y subjetividad, siendo una figura necesaria y facilitadora”.

Preguntado por la secuencia temporal de evolución de las empresas e identificación con los distintos clústeres, Guillén señaló que no se pasa de concéntricas a evolucionadas, sino que es un problema “actitudinal, de querer profesionalizar la compañía”.

 

CONCLUSIONES

Ya al término del acto, Guillén mostró algunas de las conclusiones del estudio llevado a cabo. Subrayó, por ejemplo, que en período de crisis las empresas Estructuradas optan más por estrategias de consolidación mientras que las Evolucionadas exploran estratégicamente más opciones de acuerdos organizativos y crecimiento corporativo.

Además, el ponente señaló que hay una clara diferenciación entre las empresas que cuentan con consejo de administración en el que participan asesores externos y consejeros independientes, así como, aquellas que tienen un equipo directivo profesional; diferencias que confirman la existencia de distintas tipologías de empresa familiar en función del grado de evolución y estructuración de los órganos de gobierno.

 

Publicado en Noticias IVEFA

16 Blog IFEDES

“[Tú piensas más o menos lo siguiente: has trabajado a destajo tu vida entera, lo has sacrificado todo por tus hijos, muy especialmente por mí, lo que me ha permitido vivir «por todo lo alto», he tenido completa libertad para estudiar lo que me ha apetecido, no tengo motivos de preocupación en cuanto al pan de cada día, o sea, no tengo motivo alguno de preocupación]”… “[ni en general he tenido nunca espíritu de familia, no me he ocupado de la tienda ni de tus demás asuntos, te he endosado la fábricay después te he dejado plantado]”. (*Franz Kafca Carta al padre 1919)

 

Hablando de las relaciones de los padres empresarios con sus sucesores, resultan familiares hoy en día patrones como los que  encontró Franz Kafca, en la relación empresarial con su padre.En este caso el padre era el empresario y el hijo el sucesor, que pretendía dedicarse a ocupaciones más elevadas como la literatura.

 

Imagino Hermann Kafka lamentándose , toda la vida trabajando, construyendo lo que va a ser para él  y ¡Ahora me dice que lo que le gusta es escribir!, ¡Que no quiere saber nada, ni de la tienda ni de la fábrica¡,  ….!.

 

Parece que los padres empresarios se empeñen una y otra vez en pensar que el talento empresarial es hereditario, y que su vocación va a ser la de sus hijos.

Una buena forma de orientar  el futuro pasa por tener en cuenta aspectos clave que van a permitir aunar las realidades de padres e hijos  . Algunos de estos, sin pretender nombrarlos todos son:

 

  • Desarrollar  el sentido común, a través de la máxima del correcto funcionamiento de la empresa y su orientación al mercado.
  • Favorecer una comunicación franca y sin reservas, ser generosos en los planteamientos, con empatía hacia todos los actores, cuanto antes mejor. Si uno tiene vocación de escritor , médico o músico, no es lógico pretender que renuncie a ello. Un desarrollo vocacional, no debe ser incompatible con una formación adecuada para gestionar con éxito el patrimonio empresarial. El ejercer como propietario, desarrollando la estrategia del negocio por medio del Consejo de Administración, se  aprende y no es incompatible con una dedicación a un trabajo diferente. La figura del pre-consejero y la formación específica en materia empresarial, son unas herramientas de éxito contrastado.
  • La posición de propietario no debe verse  reducida o relegada por el hecho de no trabajar en la empresa. En términos de equidad familiar, no es lógico favorecer al que tiene vocación de trabajar en la empresa, frente al que nó la tiene.
  • Hay que primar el talento para el trabajo en la empresa y los puestos de responsabilidad. Igualar las oportunidades de los familiares y no familiares a la hora de ocupar un puesto directivo.
  • Inculcar cuanto antes la cultura del esfuerzo. Los familiares deben ver dificultades y exigencia a la hora de ocupar un puesto directivo, prepararse cuanto antes para ocuparlo y demostrar una clara vocación. El resto de profesionales estará dispuesto a arrimar el hombro, cuando vea en el familiar esfuerzo y dedicación, si no es así, se pierde la confianza del equipo.
  • Entender que la dirección operativa del negocio no es un regalo. Los directores profesionales, de empresas no familiares, están bien retribuidos por el esfuerzo y la dedicación que el puesto exige. El familiar debe ser capaz y estar comprometido en aportar ese esfuerzo y dedicación, en muchos casos sin verse recompensado con un salario acorde.
  • La retribución por el trabajo debe ser acorde a la retribución de puestos de similar responsabilidad en la empresa. Es la mejor forma de evitar agravios comparativos tanto entre familiares como entre los que no lo son.
  • Que exista una retribución a la propiedad por la vía del reparto de beneficios, despertará el interés de los propietarios por que el negocio esté competitivo y obtenga beneficio. Por otra parte, habrá que estar muy atentos a modular el reparto, para conseguir asentar la solidez de la empresa.

 

El empresario que va a ser  sucedido, debe abandonar el área de confort que proporciona haber desarrollado un negocio con éxito y debe plantearse un cambio de modelo mientras aún tenga fuerzas y capacidad. Piense en el futuro, en el vivirá el resto de sus días. La falta de previsión y reflexión de alternativas posibles, puede llevar, a que los callejones sin salida, sean las soluciones que con más facilidad se eligen. Franz estuvo al borde del suicidio y la fábrica de Hermann acabó cerrada.

 

Aprender de las buenas prácticas  que las empresas familiares han implantado a lo largo de la historia, es una de las mejores maneras de encontrar los matices que le permitan construir una solución propia y a medida de cada empresa familiar.  

 

 

Por Grupo IFEDES.

 

 

Publicado en RADIO/BLOG
Etiquetado como

Presentación en la CEV del programa de profesionalización de la empresa familiar.

  • Auto Sweden y Pollos Planes cuentan su caso de éxito en la planificación de la empresa familiar.
  • “Aunar empresa, familia y propiedad es una de las claves de la pervivencia de la empresa familiar”, ha destacado Tomás Guillén, director general de IFEDES.

Mentoring ivefa ifedes empresa familiar

Las empresas familiares a menudo necesitan una orientación rápida sobre temas que excedan su desarrollo operativo habitual. Con la intención de dar apoyo en esta primera orientación hacia la búsqueda de una solución óptima para las inquietudes que se plantean, IVEFA, en  colaboración con IFEDES, ofrecen gratuitamente el servicio de Mentoring y Desarrollo de la Empresa familiar, a través de asesorías externas, personalizadas e individualizadas, realizadas por profesionales expertos.

“La labor de los mentores va a ser aconsejar, apoyar y orientar a la familia empresaria, en cuanto a las herramientas necesarias para que pueda desarrollar su proyecto superando los obstáculos de manera profesional, asegurándose que toma las decisiones adecuadas para evitar errores y futuros problemas”, ha señalado José Bernardo Noblejas, presidente de IVEFA, en la presentación del programa esta mañana.

El Programa de Mentoring proporciona un servicio de orientación especializado a empresas familiares. Con el objetivo de poner a disposición de las empresas familiares un recurso ágil y efectivo en la orientación de sus inquietudes empresariales, gracias al apoyo de expertos.

Del mismo modo, gracias a este programa, las empresas familiares podrán “profesionalizarse y fortalecer las relaciones Empresa-Familia, así como resolver conflictos, a fin de consolidar el óptimo funcionamiento de la empresa”, ha señalado Tomás Guillén, director general de IFEDES y máximo responsable del programa. En este sentido, el director general de IFEDES ha señalado la importancia de “saber combinar empresa, propiedad y familia en la marcha de la empresa familiar, para lograr que todo ello esté aunado para garantizar la continuidad de la empresa familiar”.

En la presentación del programa, Siona Beltrán, consejera delegada de Auto Sweden, la que ha contado su experiencia, sobre el plan de sucesión. “Mi padre planteó una sucesión hacia sus dos hijos varones y le salió mal, pero por suerte supimos encauzarlo”, ha señalado la consejera delegada de Auto Sweden.

Del mismo modo, Juan Planes, director de tiendas y restaurantes de Pollos Planes, ha explicado su caso de éxito y ha detallado cómo se ha planteado la profesionalización de la empresa familiar. “Mi padre nos ha ido dando poco a poco más participación en la empresa familiar que en su día montó mi abuelo”, ha señalado Juan Planes.

Gracias a este programa, en definitiva, “las empresas familiares podrán planificar la sucesión y establecer el marco de relación entre las generaciones sucesoras, así como desarrollar el futuro del negocio”, ha señalado José Bernardo Noblejas.

Una vez puestos a trabajar con las empresas participantes, se facilitará también la posibilidad de evaluar, seleccionar, asesorar, y encontrar financiación, para los proyectos que sean susceptibles de la misma.

Publicado en Noticias IVEFA
Página 1 de 2
© 2021 IVEFA | Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar.