• 963 922 706
  • Esta dirección de correo electrónico está protegida contra spambots. Usted necesita tener Javascript activado para poder verla.

Mostrando artículos por etiqueta: sucesion empresa familiar

¿Cómo se produce el paso de una generación a la siguiente? ¿Cómo se prepara cada generación para que pueda asumir la creatividad y experiencia necesarias para liderar una nueva etapa de desarrollo?

 

Puedes leer la noticia completa en murciadiario.com.

 

Publicado en Noticias IVEFA

Así lo desvela el informe #STEPPROJECT 'Las empresas familiares ante el reto de la sucesión: diferentes perspectivas generacionales'.

 

Puedes leer la noticia completa en Bolsamania.com

 

Publicado en Noticias IVEFA

Cefuv Step2020

  • El estudio cuenta con la colaboración de más de 40 universidades de diferentes partes del mundo, han participado más de 1.800 empresas familiares de 33 países, pertenecientes a 5 regiones geográficas.
  • Un 28% de las empresas familiares españolas tienen previsto un plan de sucesión.
  • Más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admite no tener un plan de sucesión.

 

Más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admiten no tener un plan de sucesión. Del 30% de los líderes que cuentan con un plan de sucesión formal, opinan que esta incrementa la posibilidad de que el directivo actual reflexione sobre sus planes de futuro.

Las empresas familiares españolas se sitúan en la media internacional respecto a la existencia de planes de sucesión (28% en España, al igual que en Europa y Latinoamérica, frente al 30% global).

Asimismo, el estudio muestra que las empresas familiares españolas afrontan estos procesos con una fuerte orientación hacia la estructuración del gobierno familiar. Esto puede ayudar a orientar y consensuar los procesos de sucesión y a fomentar la participación de la familia y su implicación en las futuras etapas del proyecto empresarial Sin embargo, se encuentran peor dotadas de estructuras y mecanismos de gobierno corporativo  (consejos de administración, existencia de consejeros externos, etc.), que resultan también claves para canalizar la transición en la dirección.

Estas son algunas de las conclusiones derivadas del estudio desarrollado sobre el modo en que afrontan la sucesión las empresas familiares, con especial atención a las diferentes perspectivas generacionales, por investigadores de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de la Universidad Abat Oliba CEU y de la Universidad de Extremadura, que forman parte del consorcio internacional STEP Project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) (https://thestepproject.org/).

Estos grupos de investigación colaboran estrechamente con las asociaciones de empresas familiares de sus áreas de referencia: AVE (Asociación Valenciana de Empresarios), ASCEF (Asociación Catalana de Empresa Familiar) y AEEF (Asociación Extremeña de Empresa Familiar).

El estudio realizado por el proyecto STEP a nivel global ha abordado el modo en que los cambios generacionales y sociales está influyendo la forma en que se afrontan los procesos de sucesión en las empresas familiares en todo el mundo.

Ha contado con la colaboración de más de 40 universidades de diferentes partes del mundo, y la participación de más de 1.800 empresas familiares de 33 países, pertenecientes a 5 regiones geográficas (Europa y Asia Central; Norte América; América Latina y Caribe; Asia-Pacífico; y Oriente Medio y Africa). A partir de esta investigación, los socios españoles del proyecto han elaborado un informe nacional, que recoge la situación en España, a partir de los datos aportados por 113 empresas familiares españolas. El estudio compara los resultados del caso español con el conjunto de la muestra mundial, así como con la muestra de empresas europeos y con una selección de países europeos para los que se dispone de información suficiente.

Las empresas familiares españolas participantes en este estudio pertenecen mayoritariamente al sector de servicios (69%), el 15% de ellas realiza su actividad en el sector primario y un 16% en el sector secundario, y tienen un tamaño ligeramente superior a los promedios nacionales. Asimismo, los líderes de las empresas familiares participantes se caracterizan por tener una edad media de 45 años y pertenecen mayoritariamente a familias empresarias de 2ª generación o posteriores.

Los resultados del estudio indican que un 28% de las empresas familiares españolas tienen previsto un plan de sucesión. Visto desde otro ángulo, más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admite no tener un plan de sucesión. Estas cifras son muy similares para los líderes europeos, los latinoamericanos y, en su conjunto, para los de toda la muestra global de este estudio (figura 13).

 

Cefuv Step2020 2

 

Disponer de un plan de sucesión implementado sugiere que los líderes de las empresas familiares han tomado consciencia de la importancia de preparar anticipadamente el proceso de sucesión, y que dicho proceso se puede desarrollar mediante criterios razonados y de modo profesional.

En cambio, cuando se pregunta si la empresa cuenta con un plan de emergencia en el caso de que suceda un hecho inesperado que obligue a sustituir al directivo actual, las diferencias entre las que sí disponen de él y las que no lo tienen no, se reducen sensiblemente (figura 14). En España el 44% de los líderes dice que sí disponen de un plan de emergencia, mientras que el 56% asegura no disponer de ningún tipo de plan.

Con respecto a la actitud de los líderes para preparar su jubilación, en España, el 37% de los líderes entrevistados asegura disponer de un plan premeditado respecto a su jubilación. Si comparamos los datos con los de otros países de la UE podemos ver que en Alemania esta cifra asciende hasta el 60%; mientras que Italia es el país en el que menos se planifica la jubilación, con una representación del 13%. (figura 18)

 

Cefuv Step2020 3

 

Se observa, además, que la existencia de un plan de sucesión formal en la empresa incrementa la posibilidad de que el directivo actual reflexione sobre sus planes de futuro (el porcentaje de directivos que preparan su retirada es 11 puntos más elevado). Esto contribuye a que se preparen individualmente y se eviten atrincheramientos que dificulten los procesos de sucesión. (figura 27)

 

Cefuv Step2020 4

 

En cuanto a las intenciones con respecto al perfil del sucesor, un 84% de las empresas considera que la probabilidad de que el sucesor sea un miembro de la familia es media o alta (Figura 15).

El criterio más frecuentemente considerado en las empresas familiares españolas para seleccionar al sucesor se relaciona con el grado de interés que estos demuestran en el negocio (aspecto considerado en el 39% de las empresas). El segundo criterio más frecuente está relacionado con el consenso alcanzado por los órganos de gobierno o directivos de la empresa (25% de los casos). La elección del candidato mejor cualificado se menciona en el 19% de las empresas, mientras que un 12% reconocen que la primogenitura se mantiene como un criterio relevante.

Uno de los aspectos en los que se observa una mayor diversidad de perspectivas entre diferentes grupos generacionales es el relativo a los planes que los líderes tienen con respecto al momento de su jubilación. En el caso de los líderes de empresas familiares españolas, una quinta parte de los integrantes de la generación Millennial valora la posibilidad de jubilarse a una edad temprana, inferior a los 50 años (véase la figura 24), si bien la mayoría (63%) fija su horizonte en las edades habituales de jubilación y un 11% incluso más lejos. Por su parte, solo un 5% de los líderes pertenecientes a la generación X considera alargar su permanencia en el cargo más allá de los 70 años. Por el contrario, uno de cada cinco baby boomers, cuyas edades se sitúan ya entre 45 y los 75 años, planea jubilarse a una edad superior a los 70 años.

 

Cefuv Step2020 4

 

Si comparamos esos datos con los del conjunto de empresas europeas (figura 25), podemos observar que los resultados son similares. Los millennials y la generación X tienen mayor predisposición a jubilarse antes de 60 años; y casi un 30% de la generación de los baby boomers piensa jubilarse una vez superados los 70 años.

Los resultados obtenidos muestran que el alargamiento de la esperanza de vida no parece estar retardando sustancialmente las intenciones de relevo generacional entre las generaciones que actualmente se encuentran al mando (especialmente la generación de Baby Boomers y la generación X). En estos casos, alrededor del 70% de los líderes entrevistados asegura tener intención de retirarse entre los 60 y los 70 años, si bien los más jóvenes están menos predispuestos a alargar su carrera por encima de los 70 años (5% de los miembros de la generación X, frente al 28% de los baby boomers)

La jubilación del directivo de la empresa conlleva un proceso sucesorio que, desde el punto de vista empresarial debe de hacerse de forma gradual y natural. La planificación de esta sucesión ayuda a los directivos salientes a preparar su salida, y mejora la eficacia de los procesos de transición.

El informe completo puede descargarse en la web de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (www.cefuv.org) o pulsando sobre el siguiente botón:

BotonDescarga

 

 

Publicado en Noticias IVEFA

CEF UV 20201118 web

 

Hoy, miércoles 18 de noviembre, la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de Valéncia (CEFUV) promovida por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), la Escuela de Empresarios (EDEM), el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA) y el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), y patrocinada por BANKIA y BROSETA ABOGADOS ha celebrado un nuevo coloquio empresarial bajo el título “¿Cómo evitar sucesiones tardías en la Empresa Familiar?”

Tras una breve presentación realizada por Alejandro Escribá, catedrático de la Universidad de Valencia y director de la Cátedra de Empresa Familiar (CEFUV), en el que ha destacado que la continuidad y mantenimiento del proyecto familiar dependen fundamentalmente del éxito de los procesos de sucesión, ha tenido lugar un coloquio con  Gracia Burdeos (Directora General de SPB) y Pedro López (Presidente Ejecutivo de Chocolates Valor), en el que se han ilustrado dos ejemplos de empresas que han llevado a cabo procesos de sucesión con éxito. Los ponentes han transmitido a los asistentes cómo se han trabajado en sus respectivas familias los planes de sucesión entre generaciones mediante el establecimiento de protocolos familiares, la creación de vínculos emocionales y la transferencia de valores.

Chocolates Valor es una Empresa Familiar, entre 4ª y 5ª generación, con siglo y medio de historia y referente española en el mercado de chocolates, con especial foco en el segmento Placer. Con 360 personas, 2 plantas, 36 chocolaterías y presente en 60 países, Valor mantiene el pulso por ser una Lovebrand y liderar el mercado nacional.

SPB es una Empresa Familiar con más de 40 años de experiencia y un equipo de 600 personas Son líderes en la fabricación de productos de cuidado del hogar, cuidado de la ropa y cuidado personal y cuentan con un Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico y 4 centros productivos. Su cifra de negocio ascendió en 2019 a 134 millones de euros. Aspiran a ser globales, innovadores, únicos y sostenibles con talento, sencillez y liderazgo.  Definen la innovación, la capacidad productiva, el amplio conocimiento de sus categorías, el foco en la sostenibilidad y la orientación al cliente y al consumidor como algunas de sus señas de identidad.

Ambos han expuesto la importancia de una preparación previa de la sucesión, con el objetivo de que los valores, la misión y visión de la compañía no se vean afectados por ello. Bajo la moderación de Alejandro Escribá, Gracia Burdeos ha puesto en valor el legado del presidente de la compañía, Miguel Burdeos, y ha explicado el caso de la empresa SPB. Ha destacado que la sucesión es un proceso natural en la vida de las empresas familiares, por lo que es fundamental que exista una cultura encaminada a dicho fin. En su familia se comparte el convencimiento de que las siguientes generaciones tienen la responsabilidad de mejorar las compañías. Por ello, Gracia ha destacado que entre sus prioridades se encuentra la profesionalización de los equipos de dirección, y el propósito de pasar de ser una empresa familiar a una familia empresarial, así como la importancia de adaptar protocolos familiares con unas bases bien asentadas.

Gracia Burdeos ha remarcado que cada empresa y cada familia son diferentes, y que no hay una solución única y válida para todas las empresas familiares. Como recomendación, destaca que “se debe intentar es que las personas que asuman el liderazgo en las empresas estén formadas, tengan legitimidad tanto en la familia como en la empresa para ocupar ese puesto y, por supuesto, tengan un vínculo emocional y compartan los valores y el propósito de la compañía

Por su parte, Pedro López ha puesto énfasis en la confianza, señalando que confías en alguien cuando consigues que esa persona sienta tu confianza. Además, también ha puesto el foco en el respeto, la pasión por el sector y la sanidad económica como claves para la salud de la Empresa Familiar. El éxito del proceso de sucesión requiere que el líder saliente deje hacer al entrante, si bien es necesario que ambos mantengan una visión común a largo plazo. En su caso personal, Pedro López considera que, desde la presidencia ejecutiva contribuye al desarrollo de la empresa, compartiendo con el nuevo equipo su experiencia y pasión por la empresa, así como su conocimiento de la industria y del mercado.

El coloquio ha permitido crear un interesante diálogo entre los ponentes y los asistentes al evento, que ha dejado entrever una necesidad de anticipación en cuanto al proceso de sucesión para evitar retrasos y bloqueos durante el mismo.

En las conclusiones del desayuno, el Director de la Cátedra, Alejandro Escribá ha destacado que las personas que ejercen el liderazgo en las empresas deben interiorizar que este proceso es crítico para la continuidad a largo plazo del proyecto empresarial y familiar, y que deben afrontarlo del mismo modo y con la misma importancia que abordan otros procesos estratégicos. El colofón de una carrera directiva y empresarial exitosa también radica en la capacidad individual para adaptar el rol que se ejerce en las diferentes etapas vitales y profesionales. Las sucesiones relativamente tempranas aportan el tiempo necesario para poder aportar valor a la nueva dirección y facilitar el desarrollo natural del proceso sucesorio. A modo de conclusión, Alejandro Escribá ha destacado que los líderes de empresas familiares evitan sucesiones tardías demuestran gran valentía y generosidad, tienen una clara visión a largo plazo del proyecto empresarial, construyen el entorno para que se genere la confianza en los sucesores, de modo que estos sientan que se confía en ellos y adquieran la legitimidad requerida para asumir el liderazgo, y desarrollan las estructuras de apoyo necesarias (ya sean apoyos externos, órganos de gobierno o estructuras familiares) para facilitar el proceso.

 

Fuente: Nota de prensa CEF_UV.

 

Publicado en Noticias IVEFA
La sucesión en la EmpresaFamiliar no es un evento, sino un proceso. Debe planificarse adecuadamente y con tiempo. El sucesor no es el único protagonista a tener en cuenta: también la empresa, la familia y el predecesor son clave para que la sucesión se complete con éxito.
 
Puedes leer la noticia completa desde el blog del IESE.
Publicado en Noticias IVEFA
Página 1 de 2
© 2021 IVEFA | Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar.